Quand le business model est une prison stratégique

Et si la « Kodakisation » ne renvoyait pas, comme on l’enseigne, à une faute historique de management ? Le terme évoque l’histoire de ce titan de la photographie qui est mort faute de ne pas avoir voulu commercialiser un appareil photo numérique, qu’il avait pourtant mis au point bien avant la concurrence, pour ne pas risquer de tuer le business de la pellicule. La « kodakisation » renvoie ainsi à un problème canonique en stratégie : dois-je continuer à exploiter mon produit vache à lait jusqu’à le tuer, ou bien dois-je le sacrifier de façon anticipée pour mieux préparer le coup d’après ?

A en croire un article de Willy Shih publié en 2016 dans la Harvard Business Review, il semblerait que la réalité soit bien plus complexe qu’une simple erreur stratégique. Selon lui, ce n’est pas que les dirigeants de Kodak n’ont pas voulu ou su innover, c’est qu’ils ne l’ont pas pu ! Et ce, en raison de 3 barrières à la mobilité stratégique particulièrement fortes.

• La 1ère concerne la transition technologique elle-même. Développer un prototype d’appareil photo numérique est une chose. Changer de business model en est une autre. Or, tout le business model de Kodak était tourné vers la chimie, une industrie de précision sur laquelle il avait développé un avantage concurrentiel et assis un leadership incontesté. Le numérique, lui, s’appuyait sur l’industrie des semi-conducteurs, très différente par ses plateformes industrielles standardisées, sa très faible valeur ajoutée sur l’assemblage, son amortissement qui se fait sur les volumes. Bref, le basculement vers le numérique a d’abord profité aux géants de l’électronique. Pour un Sony ou un Panasonic, fabriquer des appareils photos numériques n’était qu’une simple évolution. Pour Kodak, cela exigeait de revoir toute la chaîne de valeur. Un véritable Everest à gravir !

• Le 2ème écueil de Kodak a été son écosystème. Kodak comptait 3 grands débouchés : le cinéma, la photographie grand public et professionnelle. Cette dernière catégorie a été sacrifiée quand les volumes et les marges sur l’argentique ont commencé à s’effriter. Kodak a rationnalisé sa production en supprimant les références les plus spécifiques, ce qui a eu pour effet d’inciter les professionnels à rapidement adopter le numérique.
Sur le segment de la photographie grand public, Kodak pratiquait un jeu gagnant-gagnant avec les distributeurs indépendants. Ces derniers ne touchaient que quelques centimes sur les pellicules écoulées, mais profitaient des multiples passages des clients en magasin pour leur proposer des produits et services annexes. Mais, quand les albums ont été remplacés par les disques durs, les clients se sont faits rares et les distributeurs se sont peu à peu tournés vers d’autres fournisseurs.

Quant au cinéma, il a fini par se digitaliser également, notamment sous l’impulsion de la 3D. Avec la chute de son ultime bastion, ce sont les recettes de Kodak qui se sont définitivement taries.

• Enfin, la dernière barrière à la mobilité était indéniablement humaine. On l’a oublié, mais Kodak avait bien lancé une division digitale dès le milieu des années 90, qui jouissait même d’une pleine autonomie opérationnelle. Mais elle ne pesait pas grand-chose face au business historique.

Au niveau de la production, le numérique nécessitait moins de capital humain. Kodak s’est donc retrouvé face à un centre de coûts hérité de son passé glorieux, mais dont la réduction entrainait des coûts de licenciement et moraux, que la Direction a trop longtemps cherché à éviter.

Au niveau du management, le rétrécissement du business a très largement dégradé les perspectives de carrière des cadres. Cela a inévitablement contribué à détériorer les relations internes et le management a fini de saborder un navire qui prenait déjà l’eau de toutes parts.

Ainsi racontée, l’histoire de Kodak n’est plus celle d’une entreprise n’ayant pas su prendre le train en marche, mais d’une entreprise qui n’a pas pu le faire car elle s’est trouvée enfermée dans son business model historique. Il faut se méfier de ces histoires simplificatrices conçues pour rentrer dans les cases des manuels de gestion : elles sont souvent d’authentiques fables qui cachent les véritables défis que les innovations de rupture imposent au management stratégique des entreprises.