Faut-il vraiment casser les silos ?

Statues imposantes et immobiles, les silos sont devenus l’ennemi désigné des réorganisations. Ils ont pourtant quelques vertus à ne pas sous-estimer.

Il s’y développe des vrais métiers et compétences transmissibles, ils permettent de répartir les risques de marchés, ils sont plus faciles à vendre tels quels ou absorbent plus aisément les concurrents, ils constituent un centre de profit visible. Vouloir les casser pour rendre l’entreprise plus agile a souvent été vain. Parfois on a doublé l’organisation verticale par des missions horizontales qui furent dans un premier temps l’enfant prodigue et quelque peu arrogant mais finalement vulnérables. Mais singulièrement les DRH ont rarement joué le jeu de la transversalité et ce malgré les apparences et les paroles. Un seul critère suffit à l’observer : le traitement des « short listes » pour les postes offerts. Une situation bien connue est la suivante : on établit une liste finale de deux ou trois candidats dont un seul « atypique, intéressant à expérience transverse et multiple ».
Mais au bout du compte c’est presque toujours une candidature à forte mono-expérience qui est choisie au nom de l’aversion au risque du responsable de la business unit contre lequel la DRH n’ira pas batailler pour mettre en orbite ascensionnel les plus transverses des candidats.

Or la vraie transversalité n’est pas dans la structure mais dans l’orientation client, elle est externe à l’entreprise. Ses avantages sont dans la prestation au client.

Le dénommé client ne supporte plus les SAV qui expédient en usine pour cinq semaines ou qui imposent, en ligne désormais, des procédures en silos sans flexibilité et maîtres du temps du client.

Quelques grandes marques, par la combinaison de l’orientation client et de la capitalisation sur la marque, l’ont compris et appliqué avec succès. La transversalité a été naturelle et immédiate. Les start-up doivent s’en préoccuper.

Les autres attendront les échecs pour rectifier le tir.