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https://player.vimeo.com/video/120868976?autoplay=1 Ludovic-Melot-Les-managers-de-transition-urgentistes-de-l-entreprise-5.jpg
24/05/201204:28
Xerfi Canal présente l'analyse de Ludovic Melot, directeur du pôle services aux entreprises - Xerfi

Une croissance de plus de 20% en 2011 ! La performance est suffisamment rare pour être signalée. Une performance d'autant plus remarquable, qu'en dehors d'une petite fausse note en 2009, la profession affiche des taux de croissance annuels moyens supérieurs à 20% depuis le début des années 2000. Alors, qu'elle est cette profession « extraordinaire » ? Et bien, il s'agit d'un métier encore relativement jeune, mais qui commence à sortir de la confidentialité. Le management de transition, puisque c'est de ça dont il s'agit, gagne en effet peu à peu ses lettres de noblesse et s'installe dans les habitudes des entreprises. Il faut dire que la formule a de quoi séduire. D'une part, elle apporte aux entreprises une grande réactivité. Le manager de transition est immédiatement opérationnel dans sa fonction ; il n'a pas définition ni passé ni avenir dans la structure dans laquelle il intervient ; il s'inscrit donc dans une dynamique de changement et non dans une logique de continuité ou d'intégration. Enfin, il n'est pas prisonnier des codes, des habitudes et de la culture d'entreprise ; autrement dit, il dispose, un peu à la manière d'un consultant, d'un recul que n'ont pas toujours les dirigeants en poste (sauf qu'à la différence du consultant, c'est un pur opérationnel). D'autre part, la formule permet à des entreprises de petite taille de bénéficier de l'expertise d'un manager très expérimenté pour passer une période difficile, pour gérer la conduite du changement ou pour lancer un projet d'envergure : restructuration, lancement d'une nouvelle activité, développement à l'international, intégration d'une société nouvellement acquise… Alors pourquoi ce succès des managers de transition ? Côté entreprises, les raisons sont multiples : manque de moyens financiers pour embaucher un professionnel de haut niveau à temps plein (notamment pour les plus petites structures), manque de visibilité en l'avenir pour embaucher de façon ferme un professionnel au salaire élevé, réactivité de la formule qui permet de répondre rapidement à une situation d'urgence, possibilité de remplacer immédiatement un dirigeant absent, etc. Côté managers, le discours est toujours le même : possibilité de multiplier les expériences, assurance d'être stimulé en permanence en se frottant à de nouveaux secteurs d'activité, manière d'éviter la routine en changeant régulièrement d'entreprise, etc. Toutes ces raisons sont certes valables, mais il convient tout de même d'en ajouter une dernière, qui est généralement moins mise en avant : au cours des dernières années, la stratégie des entreprises en matière de ressources humaines a souvent été de se séparer de leurs cadres expérimentés pour les remplacer par des profils plus jeunes. Des jeunes managers dynamiques, motivés, contraints de faire leurs preuves et, accessoirement, plus dociles et moins coûteux que leurs aînés. Autrement dit, les années 2000 ont laissé de nombreux cadres supérieurs seniors sur le carreau. Des cadres qui ont rapidement vu l'opportunité de faire fructifier leurs compétences via des missions temporaires. Ajoutez à cela le fait que la profession s'est structurée, avec des entreprises entièrement dédiées au management de transition (afin notamment de se défaire de l'image d'intérim qui collait à ces missions) ; et vous avez tous les éléments du succès du management de transition. Un succès qui, compte tenu de l'environnement économique et de la situation du marché du travail, ne se démentira pas dans les prochaines années. De quoi faire prendre encore à peu plus d'ampleur à une profession qui pèse déjà aujourd'hui entre 300 et 350 millions d'euros…

Ludovic Melot, Les managers de transition, urgentistes de l'entreprise, une vidéo Xerfi Canal

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