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La plupart des travaux considèrent la déviance comme un acte contraire à l’éthique de dirigeants confrontés à des règles morales et institutionnalisées ou le fait de comportements isolés venant perturber le fonctionnement des organisations. La transgression est donc souvent considérée comme un mode de pensée et d’action qu’il s’agit de contrôler en raison de son caractère non nécessaire et peu vertueux. Ceci s’explique par la mission associée à celle de manager dont la fonction première est d’assurer une stabilité interne à son organisation et de maintenir une convergence de vues entre les membres de son équipe.

Or face à la perspective de changements permanents, les organisations peuvent redouter le statu quo, et être soumis à des risques d’obsolescence et d’enlisement, qui viennent fragiliser l’image du manager, et notamment son rôle de stabilisateur… et ainsi justifier une démarche plus transgressive et créative. Mais une telle situation présente de nombreux risques et peut se solder par des représailles de la part de certains membres de l’organisation. En effet tout acte transgressif est en soi illégitime tant qu’il n’a pas réussi et été au bout du compte accepté par les acteurs même qui l’ont combattu. Le déviant même positif dans ses intentions et son comportement sera pour les autres, l’expression d’un danger, une personne nuisible qui fera l’objet de représailles de la part de ceux qui se sentent concernés par ses actions ou son comportement. Et ce quelle que soit la forme de cette déviance. Dans ce type de situation, il faut bien comprendre que la transgression génère insatisfaction et résistance. L’acteur transgressif va en effet être considéré comme un acteur aux bans de l’organisation, a fortiori si ses propos sont francs, directs et sincères, produisant chez l’Autre deux phénomènes : un sentiment de gêne (en dévoilant ce que l’on ne doit pas voir) et le rejet (en suscitant des attitudes défensives et agressives).

Ainsi la transgression ne peut réussir que dans un succès incontestable et incontesté qui lui donne raison a posteriori, dans des situations où la norme dominante admet malgré elle des faiblesses et des failles, qui peut permettre à l’acteur déviant d’agir et d’avoir des alliés de circonstance pour imposer ses vues. En clair, indépendamment de la nature de ses intentions, l’acteur déviant n’a pas d’autres choix que de l’emporter. D’autant plus qu’il est toujours difficile de se déjuger ou de revenir en arrière. Ou il perd, et alors il sera puni. Ou les circonstances l’amènent à avoir gain de cause, et il sera alors adoubé, institutionalisé a posteriori dans un discours de légitimité empreint de politiquement correct. L’organisation fera alors en sorte de minimiser les actions transgressives l’ayant mené au succès, en réhabilitant le banni dans une succès story admise et acceptée par tous.

Pour que cette transgression ait des chances d’aboutir, plusieurs éléments doivent donc exister et converger pour que la transgression puisse avoir valeur d’exemple et produire le changement attendu :

1) La transgression ne peut réussir que si l’acteur concerné est dicté par des ressorts personnels ou psychologiques importants qui le conduisent à accepter le risque d’être rejeté et puni par l’organisation. Dans ce type de situation, les valeurs personnelles de l’individu (ses aspirations, ses convictions, ses attentes profondes) prendront alors le pas sur ses intérêts personnels et professionnels.
2) La transgression demande des circonstances favorables, c’est-à-dire un contexte où la norme dominante n’est pas en état d’imposer une doxa indiscutable en raison de ses propres manques ou insuffisances et dans laquelle il est dès lors possible pour l’acteur déviant de trouver des alliés de circonstance.
3) Enfin, ce dernier doit réussir de manière irréfutable afin que l’organisation et ses anciens rivaux aient plus de risques à continuer l’affrontement qu’à l’adouber, aux risques pour eux de perdre leurs légitimités rationnelles légales.


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