Ethique des affaires et déviance : le design plutôt que la morale

Songez un instant au nombre de scandales impliquant des entreprises dont vous avez entendu parler ces dernières années. Ententes illégales ! Pratiques commerciales trompeuses ! Tests techniques truqués ! Pollutions dissimulées ! Sous-traitants esclavagistes ! Marchés manipulés ! Délits d’initiés ! Impôts éludés ! Abus de biens sociaux ! 

La liste est longue… Et à chacun de ces manquements éthiques, notre réaction est la même : il s’agit d’abord d’identifier les coupables et de les sanctionner de manière exemplaire.

Et si on n’avait rien compris aux causes de ces comportements déviants ? C’est la thèse provocatrice de la revue Behavioral Science and Policy, qui faisait récemment une synthèse des enseignements d’un domaine de recherche naissant, l’éthique comportementale.

Trois idées reçues

A la base du malentendu, expliquent les auteurs, Nicholas Epley et David Tannebaum, se trouvent trois idées reçues.
- D’abord, nous pensons que la moralité est un trait de caractère durable. Mais c’est une erreur : les comportements déviants sont autant fonction des circonstances que des personnes. Nous pensons que « qui a bu boira » -- alors qu’il faudrait penser « qui est dans un bar va boire ».
- Ensuite, nous imaginons que les intentions, bonnes ou mauvaises, sont suivies d’effets. Bien souvent, elles ne le sont pas. Souvenez-vous de vos bonnes résolutions de nouvel an… Les intentions vertueuses ne suffisent pas.
- Enfin, nous pensons que les individus réfléchissent rationnellement aux conséquences morales de leurs actions (et au risque de se faire prendre) avant de les commettre. La réalité est que bien souvent, nous ne faisons de raisonnement moral qu’a posteriori, pour justifier des actes que nous avons déjà engagés.

La conclusion de ces chercheurs en « éthique comportementale » est aussi simple que révolutionnaire. Pour favoriser des comportements irréprochables, inutile de s’imaginer qu’on va changer les croyances profondes des individus : c’est sur le contexte de l’organisation qu’il faut d’abord travailler, pour s’assurer que la question éthique soit toujours présente à l’esprit.

Panier et pommes pourries

Deux exemples. D’abord, une compagnie d’assurances qui demandait à ses clients de lui indiquer le nombre de kilomètres parcourus pour ajuster leurs primes d’assurance a eu l’idée de faire signer une déclaration de sincérité AVANT d’écrire ce chiffre, et non, comme c’est l’usage, en bas de la feuille où on l’a déjà écrit. Cette simple modification suffit à ce que les assurés déclarent avoir parcouru 4.000 km de plus. Visiblement, leur sincérité est plus grande…

Deuxième exemple : changer les mots utilisés. On connaît par exemple le dilemme du prisonnier, où deux joueurs ont intérêt à collaborer – à condition que l’autre joueur collabore aussi. Quand on intitule le jeu « jeu de Wall Street », seuls 30% des joueurs collaborent. Il suffit de l’appeler « jeu de la communauté » pour que ce chiffre double.

Ce que ces interventions ont en commun, c’est qu’elles ne visent pas à changer les valeurs des individus pour les rendre plus éthiques. Elles se contentent, plus modestement peut-être, de modifier leur environnement pour que les choix éthiques soient plus faciles.

Ca n’a l’air de rien, mais c’est une petite révolution : au lieu de se focaliser exclusivement sur les coupables, ces « pommes pourries » qui gâtent tout le panier, on va plutôt se demander comment concevoir le panier pour que les pommes ne s’y gâtent pas.  C’est le design de l’organisation – par exemple le choix du formulaire ou des mots employés – qui fait la différence. Bref, arrêtons de donner des leçons de morale, et allons plutôt prendre une leçon de design.

SOURCES :
• Revue citée : https://behavioralpolicy.org/publications/
• Assurance : http://www.pnas.org/content/pnas/109/38/15197.full.pdf
• Expérience dilemme du prisonnier : http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0146167204264004