Rien ne sert de donner la leçon pour changer une opinion fausse

Le rejet de la science, le complotisme, l’irrationalité : nous savons tous ce que c’est – au moins dans la vie publique. Par exemple, quand des manifestants défilent en hurlant que le Covid n’existe pas ; ou quand un quart des Français doute du changement climatique, nous réalisons que la parole scientifique a perdu beaucoup de sa crédibilité.

Mais heureusement ce déni de la science s’arrête à la porte de nos entreprises. Nous sommes des gens rationnels, éduqués, sophistiqués. Nous ne tombons pas dans les mêmes pièges que le commun des mortels !

Du moins, c’est ce que nous croyons… La réalité est un peu moins rose. Un récent article du Journal of Management démonte ce mythe. Les managers, sont, comme tout le monde, sujets à un biais cognitif, le biais de raisonnement motivé. En pratique, ils croient à la science quand la conclusion les arrange. Mais ils la rejettent quand la conclusion leur déplaît.

Un exemple frappant : une masse écrasante d’études démontre que le traditionnel entretien de recrutement est une méthode de sélection imparfaite, voire franchement médiocre. Pourtant, nous refusons presque tous de le croire ; et nous persistons dans l’illusion que notre jugement sur la base de 45 minutes d’entretien est un bon prédicteur du succès futur des candidats. D’abord parce que nous sommes individuellement très confiants dans notre jugement : les limites qu’on mesure au jugement des autres ne valent pas forcément pour nous. Ensuite, parce que notre expérience nous montre, tous les jours, les gens que nous avons recrutés et qui sont encore auprès de nous, alors que nos erreurs ne restent pas longtemps présentes pour nous rappeler que nous ne sommes pas infaillibles. Nous parvenons donc à nous convaincre que notre intuition de recruteur est excellente.

Autre exemple : quand on demande à des managers ce qu’ils pensent sur des sujets comme le lien entre responsabilité sociale et rentabilité, la réponse ne dépend pas des données scientifiques. Elle est en revanche très corrélée avec leurs opinions politiques. Exactement comme chez les citoyens à qui on pose des questions sur des sujets de société...

Bref, les managers sont comme tout le monde : ils ont tendance à rejeter les vérités qui les dérangent ; même quand elles sont solidement établies par les faits et les chiffres. 

Comment, alors, fait-on pour les convaincre ? Car la norme, c’est de persuader par les faits, les arguments, les chiffres. Et on croit, bien sûr, que plus les arguments sont percutants, plus ils emportent la conviction. Si ceux-ci ne suffisent pas, comment fait-on pour faire changer les gens d’avis ?

Dans son dernier livre, Think Again, le chercheur Adam Grant donne une réponse paradoxale : en n’essayant pas ! Plutôt que de matraquer les gens avec des arguments, il faut, d’abord, les écouter.

C’est une idée qu’on retrouve dans la plupart des techniques de vente, bien sûr : tous les bons vendeurs savent que le secret de la vente, c’est d’écouter son client. Mais Adam Grant en donne plusieurs exemples frappants. L’un d’eux est emprunté aux études sur la résistance aux vaccins. C’est la technique dite de l’entretien motivationnel. Dans un entretien motivationnel, on ne tente pas de convaincre la personne qui est réticente à se faire vacciner. Au contraire, on essaie sincèrement de comprendre ses motivations, ses raisonnements, sa logique. Ensuite, seulement, on explore avec elle les raisons éventuelles qu’elle pourrait avoir - dans sa logique - de changer d’avis ou de comportement. Et, si elle le souhaite, on peut alors lui donner les éléments et les outils qui lui manque pour déclencher ce changement.

Quand on pratique des entretiens motivationnels avec des jeunes mamans, le pourcentage de celles qui hésitent à faire vacciner leurs enfants diminue sensiblement. Et la technique a donné des résultats dans bien d’autres domaines, allant de la perte de poids à la lutte contre les stéréotypes homophobes.

Mais l’idée est universelle, et s’applique aussi bien à vos clients ou à vos collègues : si vous voulez que les gens changent d’avis, n’essayez pas de les faire changer d’avis !

Après tout, vous, là, est-ce que vous avez envie qu’on vous fasse changer d’avis sur des sujets qui vous tiennent à cœur ? probablement pas ! Mais vous avez sans doute envie qu’on vous écoute. Et peut-être qu’il y a des choses que vous voulez changer. On ne peut que vous aider à les découvrir.

Réferences :
Rynes, S. L., Colbert, A. E. & O’Boyle, E. H. When the “Best Available Evidence” Doesn’t Win: How Doubts About Science and Scientists Threaten the Future of Evidence-Based Management. J. Manage. 44, 2995–3010 (2018).
Adam Grant, Think Again, 2021