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Etre un dirigeant résilient en période de crise

Publié le jeudi 23 juillet 2020 . 4 min. 02

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En phase de convalescence de son organisation, l’optimisme du dirigeant représente un capital sans équivalent, qu’il s’agisse d’enthousiasme, de motivation ou d’énergie ; un capital de résilience à protéger certes, mais aussi à faire fructifier. 


Face à la situation actuelle des organisations, qu’attendons-nous de celles et ceux qui dirigent ? Trois choses assez simples :


1) En période d’incertitude post-crise, notre première attente concerne la fourniture régulière par nos dirigeants de preuves de sens : direction à suivre, utilité des uns et des autres et raison d’être de tout cela. 

 
2) La deuxième attente est aussi celle des marques de réassurance. Celles-ci portent sur la confiance que le dirigeant met dans sa propre action et celle de ses troupes.


3) La troisième attente enfin, est celle d’un climat réellement adapté aux périodes de mutation et de réforme, climat que l’on pourrait qualifier de lucidité positive. Face à l’anxiété, le dirigeant doit en effet permettre à son équipe d’affronter activement les difficultés afin d’éviter que ne s’instaure un sentiment d’impuissance.


Le dirigeant résilient doit donc faire réussir une collectivité humaine sonnée par la crise, en maintenant son énergie au niveau optimal. On peut globalement reconnaître un tel dirigeant à travers trois attitudes fondamentales :


1) Le dirigeant résilient concentre l’essentiel de son action sur les forces, c’est-à-dire sur les qualités des structures et des personnes.


Pour un tel dirigeant, les hommes et les femmes qui l'entourent disposent de deux types de ressources d’action face au changement : des points forts à cultiver et renforcer et éventuellement des points d’effort, sur lesquels existe une marge de manœuvre et où il est possible de s’améliorer et de progresser. 


2) Le dirigeant résilient sait privilégier les solutions efficaces, même partielles et temporaires.


Il y a un risque à se nourrir avec excès de l’analyse méticuleuse des causes des échecs et des raisons de la défaite. Le dirigeant résilient voit les choses différemment. Savoir « pourquoi » on en est arrivé là, surtout en cas de difficulté majeure, est certes intéressant ; mais la recherche des causes – surtout dans le cadre de situations complexes - constitue souvent une perte de temps. Au « pourquoi » des analystes, le dirigeant résilient privilégie toujours le « comment faire pour », la recherche immédiate de voies alternatives ou d’opportunités nouvelles. 


3) Le dirigeant résilient traque les « petites victoires » et capitalise sur elles.


Le dirigeant résilient ne perd jamais une occasion de célébrer avec ses troupes une victoire d’étape, un match remporté, un obstacle franchi avec brio, un effort qui a payé, une avancée technique ou un nouveau contrat. Quel plus bel acte managérial que de prendre celles et ceux que l’on conduit en « flagrant délit de réussite » ?


S’il est naturel d’anticiper et de redouter les revers, les dirigeants les plus résilients savent que l’échec fait partie de la vie des organisations. Il n’est qu’un ingrédient du succès comme les autres. Peut-être un peu plus amer, et encore....Face aux revers de fortune et à l’échec, les résilients savent ce qu’ils feront si les choses tournent mal.

Finalement, est résilient le dirigeant dont on peut dit: « Face aux turbulences nées des épreuves et des difficultés, il a su nous donner l’envie d’essayer, nous a permis de ne pas tout réussir tout de suite, et nous a toujours pousse à recommencer jusqu’à que la partie soit gagnée ».


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