Ces experts à l’esprit d'escalier : si lucides, mais après coup

Il faut d’abord lever un malentendu du sens commun : avoir l’esprit d’escalier, ce n’est pas penser marche après marche. C’est plutôt répondre postérieurement à la situation. C’est Diderot qui l’utilisa pour la première fois pour exprimer que l’idée ne lui était venue qu’après coup, une fois arrivé au bout de l’escalier.

De fait, ils sont nombreux, ces managers en esprit d’escalier, qui surgissent après la bataille avec des solutions brillamment rétrospectives mais terriblement hors timing. Experts en réécriture de l’histoire, ils expliquent comment tout aurait pu être sauvé… si seulement on les avait écoutés. Mais la stratégie ne se construit pas sur des « je vous l’avais bien dit ». Non, elle se forge dans l’incertitude du moment présent, pas dans l'après.

Le biais rétrospectif est un piège pour les décideurs. L’esprit d’escalier, que les Anglo-Saxons appellent hindsight bias, est un biais cognitif largement étudié, notamment par Daniel Kahneman. Dans Thinking, Fast and Slow (publié en 2011), Kahneman montre comment, après qu’un événement s’est produit, nous avons tendance à surestimer notre capacité à l’avoir prédit. Cette illusion de prévoyance est la source des discours stratégiques rétrospectifs, où les commentateurs réécrivent le passé avec une clarté que personne n’avait avant la crise.

Un exemple récent est celui de WeWork, dont l’introduction en bourse a échoué en 2019. Avant cet effondrement, rares étaient ceux qui mettaient en garde contre la stratégie expansionniste et la gestion autocratique d’Adam Neumann. Mais après la chute spectaculaire de l'entreprise, les experts se sont précipités pour critiquer les dérives et l’aveuglement collectif, assurant que tout cela était « prévisible ». C’est là que l’esprit d’escalier prend tout son sens : les critiques apparaissent après le naufrage, mais elles étaient absentes avant.

Comme l’explique Henry Mintzberg dans Strategy Safari (sorti en 1998), la vraie stratégie n’est pas rigide, elle émerge des situations et des incertitudes. Mintzberg met en garde contre les plans trop précis, trop linéaires, qui laissent peu de place à l’adaptation. Les stratèges en esprit d’escalier, eux, aiment analyser les événements passés avec un œil expert. Mais la vraie stratégie, celle qui mène au succès, se construit en naviguant à vue, non en réécrivant l’histoire.

Dans The Innovator’s Dilemma (de 1997), Clayton Christensen montre que les grandes entreprises échouent souvent parce qu’elles s’appuient trop sur ce qu’elles croient savoir. Elles négligent les innovations de rupture, convaincues que leur stratégie éprouvée est la bonne. Tout comme les stratèges à l’esprit d’escalier, elles réécrivent l’histoire de leur échec une fois qu’il est trop tard. La vraie sagesse stratégique est celle de l’adaptation constante, pas du dogmatisme basé sur une vision du passé.

En vérité, l’histoire n’a pas besoin de ces « je vous l'avais bien dit ». Les stratèges à l’esprit d’escalier sont les champions de l’après-coup, mais leur réécriture du passé est futile. La stratégie, la vraie, ne se forge pas une conviction dans le confort du rétroviseur, mais face à l’anxiété et l’incertitude. Alors, la prochaine fois qu’un soi-disant expert vous explique comment il aurait évité le naufrage, dites-lui simplement : « vous être vraiment très billant, mais c’est dommage que ce soit… après la fin de la bataille.