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ACCUEIL STRATÉGIE & MANAGEMENT Comprendre Comprendre l’advantage...
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15/05/201707:00

A la recherche de relais de croissance pour votre entreprise, vous détectez une activité qui vous paraît très attractive. Mais avant de vous décider à y investir, vous souhaitez rassembler un maximum d’informations. La matrice des « systèmes concurrentiels » apporte à ce titre un éclairage précieux pour connaître les principales règles du jeu de la concurrence au sein de l’activité convoitée. Mieux : elle permet d’identifier les comportements stratégiques possibles des intervenants en fonction des caractéristiques du marché.

 

Véritable outil de diagnostic développé par le Boston Consulting Group au début des années 1980, cette matrice a été construite à une époque où les grandes entreprises diversifiées devaient optimiser la gestion de leurs portefeuilles d’activités. Intitulée en anglais advantage matrix, elle prolonge une autre matrice de gestion de portefeuille beaucoup plus célèbre conçue par le BCG quelques années auparavant et construite à partir de deux variables-clés : la croissance de l’activité et la part de marché relative de l’entreprise.

 

Cette nouvelle matrice prend, elle, en compte les dernières réflexions de l’époque en matière de stratégie d’entreprise, en particulier celles de Michael Porter. Dans son livre Competitive Strategy publié en 1980, Porter insiste sur les deux positionnements exclusifs qui offrent un avantage concurrentiel décisif : la domination par les coûts ou la différenciation.

 

C’est à partir de cette approche que le BCG a établi une typologie des univers concurrentiels possibles en croisant les deux variables « porteriennes » : 1) la sensibilité de l’industrie considérée aux effets de volume, c’est-à-dire aux économies d’échelle, notion qui renvoie à la domination par les coûts et représentée sur ce graphique en abscisse. Le BCG parlait initialement « d’avantage potentiel fort ou faible » pour définir cet axe mais ce terme nous semble trop peu explicite. 2) Et en ordonnée, la sensibilité de l’activité visée à la différenciation, autrement dit l’importance des sources de différenciation qui peuvent être limitées ou multiples. Apparaissent alors quatre configurations différentes : les activités dites d’impasse, les activités de volume, de spécialisation et de fragmentation.

 

 Au sein des activités d’impasse, les économies d’échelles ne sont pas décisives et les moyens de se différencier limités. Il est alors difficile de se forger et surtout de défendre un avantage concurrentiel acquis. L’intensité concurrentielle y est assez élevée, les parts de marché changeantes, et le taux de concentration assez faible. On observe traditionnellement sur ces marchés des niveaux de rentabilité faibles et homogènes, dépendant essentiellement de l’efficacité opérationnelle de chacune des entreprises. Les options stratégiques sont relativement limitées mais peuvent s’avérer payantes : citons notamment les stratégies de consolidation et les stratégies de segmentation de l’offre visant à migrer vers un autre système concurrentiel. Les activités industrielles de base comme la première transformation des matières premières et les activités de services à faible valeur ajoutée entrent dans cette catégorie.

 

Les activités de volume correspondent aux activités où les possibilités de différenciation sont faibles et les économies d’échelles et les effets d’expérience importants. La première source d’avantage concurrentiel sur ce marché, c’est la taille et la part de marché de l’entreprise. Les marges peuvent être importantes quand le marché est suffisamment consolidé, et l’essentiel des stratégies mises en œuvre consiste précisément à s’assurer une part de marché importante sur le marché, par le rachat ou l’éviction de concurrents. Attention toutefois, car les systèmes concurrentiels évoluent constamment sous l’effet des stratégies des entreprises en place et des approches potentiellement disruptives d’acteurs exogènes. Par exemple, la course aux parts de marché peut fragiliser la position des opérateurs dominants lorsque survient une nouvelle technologie qui fait basculer le système concurrentiel dans une situation d’impasse ou de spécialisation. Le marché de l’acier a historiquement vu l’apparition d’aciéries électriques rentables même avec des volumes faibles, et avec une courbe d’expérience différente car basée sur une nouvelle technologie.

 

Les activités de spécialisation caractérisent les activités où les sources de différenciation sont nombreuses. Les économies d’échelle où les effets d’expérience peuvent aussi être importants mais essentiellement spécifiques au segment occupé. De nombreuses niches peuvent exister et les opérateurs, pas forcément importants en taille, atteignent des niveaux de rentabilité élevés. Deux priorités s’imposent aux opérateurs dominants sur ces activités de spécialisation : 1) tout d’abord, bien évaluer la propension du client à accepter un surcoût lié à la différenciation et maîtriser les coûts afférents ; 2) ensuite, s’assurer que d’autres opérateurs spécialisés ou souhaitant sortir d’activités d’impasse ou de volumes n’investissent pas eux aussi ce créneau.

 

Enfin, les activités de fragmentation renvoient aux activités où les sources de différenciation sont nombreuses, mais où les effets de volume sont limités. Les barrières à l’entrée sont faibles, la demande est souvent changeante, si bien que la concurrence y est élevée, la concentration faible, et les marges instables. Ces activités sont souvent dominées par des structures de petite taille, et il est difficile pour les grandes entreprises d’y prospérer. Il leur faut tout à la fois conserver l’agilité, la créativité et la souplesse des petites structures tout en déplaçant le jeu concurrentiel pour espérer se créer un avantage lié à la taille en investissant sur des actifs tels que la marque ou la technologie ou encore en consolidant les fonctions support. Cette stratégie peut exiger d’une entreprise importante qu’elle n’opère que sur ces fonctions critiques et délègue les activités les plus fragmentées, via l’externalisation ou un système de franchises ou de licences par exemple. Cette stratégie est celle des grandes franchises de restauration notamment, dont certaines d’entre elles occupent, sur certains segments, des positions dominantes.

 

Vous l’aurez compris, chaque univers concurrentiel se caractérise par des sources d’avantage concurrentiel spécifiques qui finalement conditionnent les stratégies des opérateurs. Une fois le système concurrentiel identifié, charge à l’entreprise d’y déployer une stratégie cohérente, d’essayer d’en modifier les modalités, voire d’y échapper. Mais l’observation de centaines de secteurs et de milliers d’entreprises montre que rien n’est écrit d’avance. Nombre d’industries sont en effet aujourd’hui bousculées par des approches nouvelles ou disruptives. L’outil du BCG présente certes une vision planifiée de la stratégie, et donc rassurante. Mais n’oublions pas que la stratégie s’élabore aussi chemin faisant.


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Mots clés : StratégieComprendreEntrepriseConcurrenceMarketingAdvantage matrixBCG

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