La revue audiovisuelle de l'économie, la stratégie et du management
CONNEXION
Newsletter #006A9E
économie #00aeef
stratégie & management #572475
business #C43031
Fenêtres ouvertes sur la gestion #F9BE13
secteurs

Secteurs

#1BB899
campus

Campus

#7030A0
chaînes partenaires

Partenaires

#BABEC4
Qui sommes-nous ?

QSN

#006A9E
ACCUEIL STRATÉGIE & MANAGEMENT Comprendre Comprendre la matrice...
https://player.vimeo.com/video/167854790?autoplay=1 Philippe-Gattet-Comprendre-la-matrice-d-Ansoff-5013.jpg
09/06/201604:32

La matrice d’Ansoff, c’est un peu l’ancêtre des outils stratégiques. Mathématicien d’origine russe, Igor Ansoff est né à Vladivostock en 1918, un an après la révolution. Il émigrera aux Etats-Unis en 1936. Pour autant, parce qu’il parlait le russe, et parce qu’il disposait d’une formation mathématique, il sera influencé par les méthodes de planification soviétiques. Devenu un professeur et consultant influent dans le domaine des affaires, il a formulé pour la première fois sa célèbre matrice en 1957. Il est parti du principe qu’une stratégie produit-marché doit tenir compte à la fois de ses lignes de produits, mais aussi des missions et objectifs que se donne l’entreprise. Il a perçu que la technique des matrices était une bonne méthode pour croiser et synthétiser ces analyses.

 

Pour construire la matrice d’Ansoff, il est bien entendu indispensable de faire au préalable une analyse approfondie :
1. des lignes de produits et services existantes, ou que l’entreprise envisage de proposer à l’avenir. Cet axe produit sera porté en abscisse.
2. il faut aussi analyser les marchés sur lesquels l’entreprise est déjà présente, où qu’elle envisage de servir à l’avenir. Cet axe marché apparaît en ordonnée.

 

Le croisement de ces deux axes produit une grille de 4 cases, correspondant chacune à une option de développement stratégique que nous allons analyser par la suite :  la pénétration de marché, le développement de produits, le développement de marché,  et la diversification.

 

La pénétration de marché consiste à vendre plus de produits ou services déjà existants au sein de l’entreprise sur ses marchés de prédilection. En d’autres termes, il s’agit de chercher à accroître sa part de marché.C’est l’orientation la moins risquée. Cela passe souvent par un accroissement de l’effort de promotion, un renforcement des moyens de distribution. Mais cela peut aussi se traduire par une campagne de lutte par les prix, ou bien l’acquisition d’un concurrent.

 

Le développement de produits consiste à créer de nouveaux produits c’est à dire à chercher l’innovation de proximité ou l’extension des gammes existantes, mais en prenant soin de ne viser que des marchés déjà bien maîtrisés. Son risque est jugé moyen. Il suppose néanmoins  de bien se différencier de la concurrence, quitte à acquérir des ressources ou des compétences comme des licences de marque par exemple.

 

Le développement de marchés consiste à proposer son offre sur de nouveaux marchés comme par exemple de nouvelles zones géographiques ou auprès d’un nouveau type de clientèle, mais en restant au plus près de son offre de produits et services existants.  L’entreprise doit néanmoins vérifier qu’elle ne va pas se trouver confrontée à plus fort qu’elle sur ces nouveaux marchés, ce qui est le cas si elle doit affronter des firmes qui bénéficient d’économie d’échelles, de marques fortes. Elle doit être également attentive aux comportements de la demande, qui peuvent être très différents d’un marché géographique ou d’un type de clientèle à l’autre.

 

Quant à la diversification,  elle consiste à introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. C’est clairement l’orientation la plus complexe et la plus risquée. Elle exige un effort d’innovation, la mise en place de nouveaux moyens de production et de commercialisation et donc de s’éloigner de son core-business. Il faut en conséquence distinguer :

 

a) les diversifications qui présentent de fortes synergies. C’est par exemple le cas quand les activités nouvelles partagent certaines technologies ou fabrication de composant communs, ou une certaine expérience partagée du marché.

 

b) Et les diversifications que l’on peut appeler conglomérales, lorsqu’il n’existe que très peu de synergies, et que l’extension d’activité a essentiellement un objectif d’emploi des capitaux et de recherche de nouveaux axes de croissance. Dans ce cas, c’est bien entendu la stratégie d’acquisition qui est privilégiée.

 

Bien sûr, et vous l’avez compris, cette matrice d’Ansoff apparaît bien frustre après plus d’un demi-siècle d’innovations des outils d’analyse stratégique. Mais la vision mathématique d’Ansoff a ouvert la voie à l’idée de croiser des données, de chercher à les quantifier ou d’en faire un scoring pour partager la réflexion et aider à la prise de décision.

 

Philippe Gattet, Comprendre la matrice d’Ansoff , une vidéo Precepta Stragégiques


En savoir plus

Mots clés : StratégieComprendre

x

CONNEXION

Pour poursuivre votre navigation, nous vous invitons à vous connecter à votre compte Xerfi Canal
Déjà utilisateur
Identifiant/email :
Mot de passe :
Rester connecté Mot de passe oublié?
Le couple email / mot de passe n'est pas valide  
 
x
Veuillez saisir l'adresse e-mail utilisée pour créer votre compte Xerfi Canal.
Email :
S'identifier