Comprendre la stratégie d’externalisation (outsourcing)

La stratégie d’externalisation ou stratégie d’outsourcing consiste, pour une entreprise, à confier à des partenaires extérieurs la réalisation d’activités qu’elle assurait préalablement en interne. Il s’agit alors de faire faire une activité que l’on faisait soi-même, quitte à déléguer un ou plusieurs maillons de la chaîne de valeur.

Cette décision découle souvent d’une analyse de l’intérêt stratégique de l’activité en question. En effet, pour évaluer la pertinence de l’externalisation, il convient de raisonner en termes de coûts, mais aussi d’allocation de ressources :

• L’externalisation entraine une réduction des coûts de production : en cédant l’activité, l’entreprise « libère » des ressources internes qu’elle pourra choisir d’affecter à des activités pour lesquelles elle dispose d’un véritable avantage ; en ce sens, à travers l’externalisation, l’entreprise se spécialise ou se recentre sur son cœur de métier et les activités qu’elle juge stratégiques. Ceci lui permet aussi de réduire les coûts fixes et donc de gagner en souplesse et réactivité.
• En revanche, l’externalisation entraine un accroissement des coûts de transaction. Il s’agit par exemple des frais liés à la recherche du bon partenaire, des coûts de négociation et de rédaction du contrat, et de toutes les charges liées au contrôle de son suivi et de sa mise en œuvre.

Lorsque les coûts de production apparaissent supérieurs aux coûts de transaction anticipés, alors l’externalisation peut paraître légitime. Il n’en reste pas moins que tout choix d’externalisation induit une part de risques relative à la dépendance vis-à-vis du partenaire extérieur et à sa capacité à fournir une prestation de qualité, sans oublier les conséquences dommageables de la perte de savoirs et compétences en interne.

La sous-traitance constitue la forme d’externalisation la plus courante : elle consiste à établir un contrat à long terme avec un partenaire. Ce dernier s’engage à la réalisation d’un cahier des charges préétabli, et l’entreprise dite « donneur d’ordres » conserve la responsabilité des tâches confiées au sous-traitant.

On observe actuellement deux tendances en matière d’externalisation :
• Si préférer faire faire plutôt que faire soi-même concernait au départ les fonctions tertiaires (telles que le gardiennage, la restauration, l’entretien), ce choix s’étend aujourd’hui à des fonctions complètes de l’entreprise comme l’informatique, la gestion de la paye, la communication, ou encore le recours aux expertises de cabinets de conseil.
• En parallèle, certaines entreprises s’orientent vers des modes de production dits modulaires, qui consistent à confier une part croissante du processus de production à des sous-traitants : ces derniers se chargent de la réalisation d’ensembles de production entiers. L’entreprise devient alors un concepteur-assembleur, et elle se charge de piloter toutes les interfaces avec les sous-traitants, organisés en réseau. Poussée à l’extrême, l’externalisation fait alors naître des entreprises virtuelles.

On cite souvent le cas d’Apple qui sous-traite la fabrication de la plupart de ses composants, mais aussi l’assemblage. Plus traditionnel, Benetton est également un cas significatif de fabricant quasi-virtuel. Entre 1965 et les années 2000, cette entreprise est en effet parvenue à s’imposer grâce à un mode d’organisation singulier : celui-ci se caractérise par un siège de taille réduite qui coordonne 10 000 petites sociétés indépendantes (des sous-traitants et boutiques). Si cette entreprise n'emploie directement que 6 000 salariés, elle en fait travailler en réalité 60 000 ! A travers ce recours structurel à l'externalisation, Benetton transforme des frais fixes (comme les salaires et les loyers) en frais variables (correspondant au tarif payé aux sous-traitants). Ceci lui garantit davantage de souplesse, notamment lorsque la demande se rétracte… Néanmoins, la maison-mère a choisi de conserver en interne le design, la publicité, la logistique, la teinture (qui est sa marque de fabrique). Bref, les activités qu’elle considère comme stratégiques.

Au total, nous comprenons qu’une stratégie d’externalisation, dont l’ampleur varie d’une entreprise à l’autre, pose en creux la question plus générale de la définition des frontières de l’entreprise.