Comprendre la stratégie des plateformes numériques

YouTube, LinkedIn, TikTok, BlaBlaCar, Uber, Airbnb, Amazon… Les plateformes connaissent une croissance spectaculaire depuis la crise de 2008, et la crise de 2020-2021 risque encore d’accélérer cette transformation importante du capitalisme. Les plateformes bouleversent aussi en profondeur la structure des marchés : musique, hébergement touristique, transport de personnes, voire même des activités relevant de l’univers B2B et le conseil.

Une plateforme numérique c’est d’abord une offre technique ou commerciale proposée dans un environnement virtuel, contrôlée par un opérateur pivot qui est en quelque sorte le chef d’orchestre de cette plateforme. Celui-ci a pour fonction de mettre en relation au moins deux catégories d’agents : des offreurs et des demandeurs d’un bien ou d’un service. Pour y parvenir, ce pivot fournit des dispositifs de mise en relation pour inciter les offreurs — appelés aussi contributeurs — à produire du contenu pour la plateforme que les clients ou les utilisateurs pourront consommer. Ces dispositifs correspondent le plus souvent à une interface utilisateur, des outils de gestion des stocks et de suivi des flux, des moyens de paiement sécurisés ou encore des services tiers. Charge ensuite à l’opérateur pivot de rendre sa plateforme aussi attractive que possible pour les clients et les contributeurs, de façon à générer du trafic et des volumes d’échanges importants. L’acteur pivot se rémunère alors par la publicité ou le prélèvement de commissions, mais bien d’autres modèles de revenus sont possibles…

Prenons la plateforme de diffusion de vidéos YouTube pour bien comprendre. Le contenu de YouTube est généré par les utilisateurs : bandes annonces de films mises en ligne par les studios, clips par l’industrie du disque, webinaires animés par des consultants, ou encore contenus personnels. YouTube se charge ensuite d’héberger, de valoriser, de lier entre eux tous les contenus. Elle offre également une panoplie d’outils pour les contributeurs : édition de vidéos, ajout de sous-titre, bibliothèque de musiques libres de droit, constitution de diaporamas et évidemment outils analytiques. Précisons que cette plateforme est elle-même un maillon d’une plateforme plus globale, celle de Google.

Le succès actuel des plateformes tient à un time-to-market idéal du fait de la convergence historique de facteurs économiques, techniques et sociaux. Ce que je veux dire c’est que la numérisation accélérée de la société a favorisé l’émergence de nouveaux produits, services et usages. Elle a dans le même temps permis de mobiliser facilement des actifs sous-exploités comme les savoirs, encore les capacités de transports ou d’hébergement, qui sont susceptibles d’être partagés contre rémunération. Elle a permis également de viabiliser les coûts du travail en faisant de plus en plus appel au travail indépendant. Rien d’étonnant alors à ce que de nombreux services jadis proposés par des entreprises spécialisées transitent désormais par des plateformes plus ou moins complexes, plus ou moins collaboratives, et parfois, plus ou moins licites.

En dépit de leur hétérogénéité, toutes les plateformes reposent sur quatre grands principes :

• D’abord, les effets de réseau. Pour les plateformes, l’audience et le taux d’utilisation constituent indéniablement le nerf de la guerre pour maximiser leurs revenus. Les acteurs vont alors chercher par tous les moyens à développer le nombre d’utilisateurs pour augmenter la valeur ou l’utilité de leur plateforme aux yeux des non-utilisateurs. Pensez par exemple à un réseau social dont l’utilité s’accroît avec le nombre d’inscrits. Cette externalité positive s’appelle un effet de réseau.

• 2e caractéristique fondamentale : l’avantage du pionnier. Ce que l’on remarque, c’est que les marchés à effets de réseau sont difficiles à pénétrer tardivement dans la mesure où offreurs et demandeurs bénéficient à plein de la concentration des moyens permise par la plateforme. Une plateforme pionnière sur un marché se met en pole position pour capter et fidéliser la clientèle, et renforcer son attractivité et sa notoriété. Autrement dit, les effets de réseau contribuent à construire des barrières à l’entrée pour limiter l’arrivée de concurrents potentiels. Mais souvenons-nous aussi que ces barrières ne sont jamais infranchissables…

• Les plateformes s’appuient aussi sur des effets d’entraînement irrépressibles. La moindre variation de part de marché relative peut entraîner un acteur dans une spirale positive ou négative. Dans le secteur de la téléphonie mobile, BlackBerry a vu sa part de marché s’effondrer quand les clients (et les développeurs d’applications) se sont tournés vers les solutions iOS et Android.

• Les effets de réseau impliquent en général qu’il ne peut rester qu’une poignée d’acteurs par marché pertinent. En fait, plus une plateforme parvient à capter de nouveaux utilisateurs, plus elle devient attractive pour des utilisateurs potentiels, et plus son pouvoir de monopole se renforce. Il y a une sorte de prime à la taille. Attention cependant : des acteurs fortement différenciés peuvent tout à fait cohabiter. C’est le cas par exemple dans l’hébergement touristique où quelques plateformes se positionnent sur le créneau du camping face à des généralistes comme Airbnb ou Booking.

Les stratégies des plateformes ont des effets structurants sur les marchés concernés :

• Elles ont un impact sur la concentration des marchés.

• Elles ont aussi des conséquences sur le partage de la valeur, l’objectif de la plateforme étant de se mettre en position de force vis-à-vis de ses partenaires.

• On observe par ailleurs que nombre de grandes plateformes ont des stratégies d’optimisation fiscale et opèrent ainsi comme de véritable entreprises déterritorialisées.

• À terme, le modèle de l’entreprise plateforme pourrait devenir le modèle dominant d’organisation dans une économie connectée, ce que l’on appelle la plateformisation des entreprises… y compris dans des secteurs traditionnels comme l’aéronautique et l’automobile où l’assembleur-concepteur est relié en temps réel au niveau régional ou mondial aux équipementiers et sous-traitants en amont. C’est donc le problème des frontières de l’entreprise qui est aussi posé par l’essor des plateformes.

Bien d’autres questions viennent à l’esprit, notamment la régulation économique et sociale des plateformes sur de multiples plans juridiques : le droit de la concurrence, des contrats, de la propriété intellectuelle, de la fiscalité, sans oublier le travail et la législation sociale… Impossible aussi de ne pas évoquer l’empreinte carbone de ces plateformes de services dématérialisés qui donnent le sentiment qu’elles participent à la transformation verte du capitalisme alors qu’elles sont infiniment énergivores.