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Comprendre le modèle VRIO : pour être distinctif et inimitable

Enregistré le mardi 25 septembre 2018 . 3 min. 45

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Le modèle VRIO est un test mis au point par Jay Barney, professeur à l’université de l’Utah, qui permet de déterminer si une capacité stratégique peut être ou non qualifiée de distinctive.

 

Une capacité stratégique est une ressource ou une compétence détenue par une entreprise, qu’elle mobilise dans le cadre de sa stratégie. Il peut s’agir par exemple de ressources humaines qualifiées, d’une implantation géographique particulière, de la maîtrise d’une technologie, d’une capacité d’investissement, de la détention d’une marque ou encore de l’existence d’un réseau de partenaires.

 

Certaines de ces capacités sont nécessaires pour intervenir dans une industrie donnée, mais leur maîtrise ne procure aucun avantage particulier. On les appelle les capacités seuil. En revanche, d’autres capacités sont qualifiées de distinctives : leur maîtrise permet à l’entreprise de disposer d’un avantage concurrentiel. Identifier les capacités distinctives est donc particulièrement important si l’on souhaite comprendre ce qui fait le succès stratégique d’une entreprise.

 

En quoi une compétence/ressource est-elle distinctive ?

 

Selon le modèle VRIO, une capacité peut être qualifiée de distinctive à la condition de satisfaire quatre critères :


1. Elle doit créer de la valeur. En effet, une capacité qui n’est pas valorisée par les clients pour les clients est considérée comme inutile d’un point de vue stratégique.


2. Elle doit être rare. En effet, si une capacité est fortement répandue chez les concurrents, elle ne procure aucun avantage particulier.


3. Elle doit être inimitable – ou difficilement imitable. En effet, si les concurrent peuvent imiter une capacité, qu’il s’agisse d’une ressource ou d’une compétence, son intérêt stratégique ne sera que temporaire.


4. L’organisation doit exploiter cette capacité. En effet, si l’entreprise détient une capacité valorisée, rare et inimitable, mais qu’elle ne s’en sert pas, son intérêt stratégique ne sera qu’anecdotique.

 

Pour prendre un exemple, on peut considérer que le nombre d’offres de location proposées sur le site AirBnb constitue une capacité distinctive : les clients la valorisent, aucun site concurrent n’en propose autant, il est très difficile de l’imiter, et AirBnb en fait le principal vecteur de sa stratégie.

 

Les limites du modèle

 

Pour autant, le modèle VRIO présente des limites. Le critère d’inimitabilité a notamment été contesté. Quel type de ressource ou de compétence peut être effectivement inimitable ? Si une entreprise est capable de maîtriser une compétence ou d’obtenir une ressource, pourquoi ses concurrents ne le seraient-ils pas ? Face à cette critique, Barney présente trois caractéristiques qui fondent l’inimitabilité d’une capacité, qu’il s’agisse d’une ressource ou d’une compétence :


1. La ressource ou la compétence est particulièrement complexe, au point qu’il est difficile pour un observateur externe de la reproduire.


2. La ressource ou la compétence repose sur des savoir-faire implicites, des connaissances tacites ou des relations informelles, par nature difficilement imitables. C’est ce que Barney appelle l’ambiguïté causale.


3. La ressource ou la compétence est le résultat de l’histoire ou de la culture de l’entreprise, or, chaque organisation a sa propre histoire et sa propre culture, qu’il est impossible de reproduire.

 

Une seconde critique du modèle VRIO concerne sa nature statique. En effet, l’innovation peut réduire la valeur d’une capacité, anéantir sa rareté et faciliter son imitation. Par conséquent, plutôt que de construire des capacités distinctives, il peut être préférable de chercher à maîtriser des capacités dynamiques.


(Texte original de Frédéric FRÉRY)


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