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Comprendre les KPI ; les indicateurs-clés de performance

Publié le mardi 30 août 2016 . 5 min. 15

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Les indicateurs clés de performance sont des instruments de pilotage qui servent à mesurer le degré de réalisation des objectifs stratégiques que s’est donnée une entreprise, une business unit, ou encore une équipe projet. Ces key performance indicators ou KPI en anglais sont étroitement liés aux facteurs clés de succès. D’un point du vue théorique, un KPI mesure donc le degré d’atteinte d’un facteur clé succès. Popularisés dans les années 60-70, tout comme d’ailleurs les KPI, les facteurs clés de succès se sont très bien intégrés dans les années 80 aux théories des forces du marché et de l’avantage concurrentiel de Michael Porter.


Avec les KPI, tout le problème va être de sélectionner des indicateurs de performance pertinents et objectivement mesurables qui permettent au management de bien évaluer la situation, et de prendre d’éventuelles mesures correctives pour atteindre les objectifs.


Pour bien comprendre, prenons l’exemple du transport aérien. Cet exemple n’est pas anodin : il s’agit d’un marché extrêmement homogène, très concurrentiel et s’intégrant bien dans la conception porterienne de la concurrence. Que les compagnies aériennes soient low cost, classiques ou haut-de-gamme, qu’elles desservent plutôt les courts, moyens ou long-courriers, elles doivent toutes maîtriser certains facteurs clés de succès communs. Dans la mesure où elles opèrent essentiellement à coûts fixes, il leur faut impérativement maximiser le rendement de leur flotte, 1) en s’assurant que les avions soient aussi remplis que possibles en utilisant notamment des techniques de yield management, 2) en veillant qu’ils soient autant en exploitation que possible. De ces deux exigences ou facteurs clés de succès découlent deux indicateurs distincts : d’un côté, le taux de remplissage moyen par avion, et de l’autre, le temps moyen passé en vol chaque jour par avion.


Pour que les KPI sélectionnés deviennent un véritable outil de navigation stratégique, il y a deux écueils essentiels à éviter :
• D’abord, ces KPI ne doivent, en aucun cas, mesurer une performance financière, mais bien, comme nous l’avons dit, le degré de réalisation d’un facteur clé de succès. Ainsi, la croissance du chiffre d’affaires, le taux de résultat net, le taux de retour sur fonds propres ou sur les capitaux investis ne sont pas des indicateurs clés de performance, mais plutôt des indicateurs clés de résultats. Le mot performance en anglais contenu dans KPI fait référence ici au terme conduite ou réalisation en français et non à celui d’efficacité ou de résultat.
• Second écueil potentiel dans l’usage des KPI : les limiter à un seul outil de benchmarking. C’est un usage possible, si la stratégie de l’entreprise consiste à livrer une concurrence frontale aux autres entreprises engagées sur le marché. On comprend alors mieux pourquoi de nombreuses compagnies aériennes divulguent aux investisseurs certains de leurs indicateurs clés. Mais justement, toute entreprise cherche à se différencier afin de réduire le degré d’affrontement concurrentiel, si bien qu’elle doit normalement être amenée à définir certains indicateurs de performance qui lui sont spécifiques.

 

Lors de la phase délicate de la sélection d’indicateurs clés de performance vraiment pertinents, il faut être très attentif au respect de plusieurs impératifs :
• Il faut que les facteurs clés de succès soient parfaitement identifiés, et régulièrement mis à jour pour correspondre à l’évolution de la réalité du marché et de l’environnement concurrentiel.
• Il est ensuite indispensable de ne sélectionner que les indicateurs les plus critiques. Retenir trop d’indicateurs de performance se traduit par une dilution de l’attention des managers, par une complexité des interprétations et donc par la difficulté de prendre d’éventuelles mesures correctives.
• Ces indicateurs doivent également être très explicites, de telle sorte qu’aucune erreur d’interprétation ne puisse être commise notamment par les managers, et même par les employés eux-mêmes si l’objectif à atteindre dépend de l’organisation dans son ensemble.
• Idéalement enfin, ces indicateurs ne doivent mesurer que l’action de l’entreprise stricto sensu. Il faut ainsi chercher à écarter l’influence des facteurs externes, comme par exemple l’impact de l’évolution de l’environnement conjoncturel, où celui d’un choc externe significatif.

 

L’essor de l’informatique, des outils digitaux, de la modélisation automatisée et du big data ouvrent la voie à une sophistication croissante des indicateurs clés de performance, voire à faciliter la quantification d’indicateurs qualitatifs. Pour autant, il ne faut pas perdre de vue que de bons indicateurs doivent faciliter la rapidité de la décision et inciter à l’action. Il est donc indispensable que leur mode de construction reste compréhensible par les analystes et le management.


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