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Comprendre les stratégies low-cost

Publié le mardi 22 novembre 2016 . 4 min. 46

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Adopter une stratégie low-cost, ce n’est pas simplement se différencier de la concurrence par des prix et des coûts plus bas que les principaux acteurs du marché. Il s’agit en fait d’une véritable stratégie de rupture avec les business models standards en vue d’obtenir un avantage concurrentiel durable. On peut citer des exemples dans des domaines très différents : Ryanair dans le transport aérien, Ouigo dans le transport ferroviaire à haute vitesse, Free mobile dans la téléphonie, Logan dans l’automobile. De fait, les stratégies low-cost concernent aujourd’hui la plupart des secteurs, de la distribution alimentaire à la banque, de l’hôtellerie aux produits de grande consommation.

 

Le low cost s’oppose à la stratégie low price qui se contente de gagner des parts de marché par une baisse des prix sur des produits courants. Au contraire, le spécialiste du low-cost effectue une reconception du produit ou du service, modifie en profondeur sa chaîne de valeur, en vue d’offrir sur le marché un produit centré sur le besoin essentiel du client, épuré de toute fonctionnalité secondaire. Il ne s’agit donc pas d’une dégradation du produit, mais au contraire d’une focalisation sur le cœur du besoin à servir dans une logique de coûts très bas parfaitement maîtrisée.

La compagnie aérienne nord-américaine SouthWest Airlines aurait ainsi été la première entreprise de taille significative à concevoir délibérément une stratégie low-cost. Créée en 1971, Southwest Airlines s’est retrouvée en difficultés dès 1974 en raison d’une concurrence acharnée suite à la déréglementation du secteur aérien aux États-Unis. Son management a alors entrepris un vaste programme pour réduire ses coûts, ce qui s’est concrétisé par une refonte en profondeur de sa chaîne de valeur. Elle décide alors de focaliser ses ressources et ses compétences sur la seule fourniture du transport, au tarif le plus bas, tout en abandonnant les services accessoires, et au premier chef la distribution de repas à bord. Le low-cost était officiellement né.

 

De fait, une stratégie low-cost consiste à proposer une offre significativement moins chère que les offres standards en concentrant ses efforts sur les fonctionnalités essentielles et en supprimant plusieurs attributs identifiés comme secondaires. L’entreprise s’attache par-là à répondre aux seuls besoins de base des clients pour qui le prix est l’élément déterminant de l’acte d’achat et qui sont prêts à se passer de fonctionnalités jugées superflues. Ces attributs secondaires peuvent néanmoins devenir optionnels, et se transformer en services payants supplémentaires.

Pour répondre à cette demande centrée sur les besoins essentiels, la firme low-cost doit alors perfectionner à l’extrême sa chaîne de valeur pour tailler dans ses coûts et lui permettre de pratiquer des prix nettement inférieurs à la concurrence, le tout sans altérer bien évidemment ses marges. Mais attention, il ne s’agit pas simplement de simplifier la chaîne de valeur. Un modèle low-cost peut exiger une gestion interne très complexe pour optimiser les ressources. À titre d’exemple, une compagnie aérienne low cost va rationnaliser sa flotte pour réduire ses coûts de maintenance, accélérer le taux de rotation de ses avions qui sera bien supérieur à celui d’un opérateur classique, pratiquer des salaires plus bas, et surtout veiller au taux de remplissage maximum de ses appareils.  On voit donc dans cet exemple, qu’une stratégie low-cost n’est pas une simplification de la chaîne de valeur, mais un business model reconfiguré qui peut exiger des compétences spécifiques sophistiquées. Ces dernières doivent être difficilement imitables pour constituer de véritables barrières à la mobilité, limitant la pénétration de nouveaux entrants.

 

On voit désormais apparaître de nouveaux business models qui peuvent entrer en compétition directe avec ceux des entreprises low cost. C’est ainsi que l’économie collaborative ouvre de nouvelles perspectives, plus souples et flexibles, en coordonnant une offre abondante, multiforme et atomisée autour d’opérateurs pivots qui parviennent à la fédérer : ainsi, un opérateur comme Airbnb entre directement en concurrence avec les chaînes hotelières low-cost. Même des professions intellectuelles comme les métiers du droit, les métiers du chiffre ou encore les métiers du conseil voient émerger des acteurs low-cost ou ubérisés avec des modèles économiques qui s’appuient largement sur les technologies numériques et en particulier sur des logiques de plateformes.


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