Comprendre les synergies stratégiques

Beaucoup d’entreprises ou d’organisations se structurent en silos ce qui empêche les équipes de coopérer et donc de dégager des synergies, sources d’une plus grande efficacité économique. Or, c’est bien en coopérant que l’on obtient le fameux « 1 + 1 = 3 », symbole des effets de synergies. En termes plus académiques, l’effet de synergie se définit comme le surcroît de performance provoqué par la collaboration entre au moins deux activités économiques. Cette coopération peut s’établir sur n’importe quel maillon de la chaîne de valeur.

Synergie, c’est un vieux terme emprunté à la physiologie et importé par analogie au XXe siècle dans les sciences humaines puis à partir des années 1960 en économie et en stratégie. Les sciences économiques ont utilisé ce terme pour évoquer les conséquences positives des économies d’échelle et des externalités. Le management stratégique s’en est ensuite emparé pour suggérer l’attrait financier du rapprochement d’entreprises au sein de conglomérats. Ensuite, avec le développement des techniques de segmentation stratégique, l’accent a été mis sur l’intérêt de développer des coopérations entre les business units de l’entreprise pour la rendre plus efficace ou efficiente.

Si la « synergie » est une notion hyper-utilisée en stratégie d’entreprise, elle demeure difficile à caractériser précisément et à évaluer. On peut malgré tout identifier de très nombreuses sources de synergies et il est difficile d’être exhaustif. On se limitera ici aux principales :

• D’abord les synergies de coûts. La collaboration entre deux activités peut permettre une suppression des redondances dans l’utilisation des ressources, un accroissement des économies d’échelle mais aussi un partage des coûts lorsque l’on met en commun des efforts de R&D, des services administratifs et financiers ou encore lorsqu’on utilise une marque ombrelle pour distribuer plusieurs familles de produits. Les synergies de coûts se révèlent aussi potentiellement importantes lorsque l’on rapproche des activités à coûts fixes élevés.

 
• Les synergies liées à des effets de revenus existent lors de la mise en commun de circuits de distribution afin de renforcer la force de frappe commerciale. Un rapprochement de deux entreprises complémentaires du point de vue de leur implantation géographique génère aussi éventuellement des synergies, en renforçant le maillage d’une région.

• 3e source de synergie : le partage des meilleures pratiques, les fameuses « best practices », qui doivent en théorie être la source de baisses de coûts, d’améliorations de qualité et d’efficacité et d’augmentation de revenus.

Les avantages supposés des effets de synergie ont longtemps légitimé une fuite en avant dans les stratégies d’acquisition et justifié des diversifications tous azimuts. Or, force est de constater que nombre de fusacqs se traduisent par des résultats décevants et une majorité d’entre elles sont des échecs. Difficiles à mettre en œuvre au niveau opérationnel, le rapprochement d’entreprises provoque aussi des effets négatifs sous-estimés :

• Par exemple, la gestion d’activités diversifiées engendre d’importants coûts de coordination, phénomène bien mis en avant dès les années 80 par Jean-Pierre Détrie et Bernard Ramanantsoa.

• Il faut également tenir compte du choc des cultures d’entreprises avec des équipes aux expériences et valeurs différentes, voire la domination d’une équipe par une autre qui peut se traduire par des pertes de savoir-faire.