La course à la taille critique : ce n'est pas toujours le plus gros qui gagne

Combien de dirigeants justifient des investissements de croissance, et en particulier des opérations de fusions-acquisitions, pour atteindre la fameuse taille critique ! La taille critique serait en effet le palier au-delà duquel une entreprise améliore de façon décisive sa compétitivité, et donc sa rentabilité. Elle pourrait ainsi baisser ses coûts de production unitaire, améliorer son pouvoir de négociation avec ses fournisseurs, disposer de la force de frappe indispensable pour affronter voire dominer ses concurrents.

Ce concept de taille critique est certes familier, mais en réalité pour le moins discutable quand on y regarde de plus près. Ainsi, même au sein d’un secteur donné, généraliser une hypothétique taille critique apparait un exercice bien périlleux. Ce serait en effet considérer que la course à la taille serait l’enjeu primordial de la concurrence.

• D’abord, cela revient à supposer que toutes les entreprises ont les mêmes produits, servent les mêmes clients et répondent aux mêmes besoins. C’est bien sûr faux, et les entreprises cherchent autant que possible à se différencier de la concurrence.
• C’est aussi postuler que toutes les entreprises ont le même modèle d’affaires, une même structure de coût et les mêmes actifs stratégiques. Là encore, c’est pour le moins contestable. Deux entreprises peuvent tout à fait se livrer concurrence pour des clients identiques, tout en adoptant des modèles d’affaires différents.
• Enfin, c’est également considérer que les entreprises ont la même définition de ce qui constitue un niveau de rémunération suffisant du capital. C’est faux : selon leurs parts de marché, leur horizon stratégique ou la nature de leur actionnariat, deux entreprises concurrentes auront naturellement des attentes différentes en matière de rentabilité.

En un mot, le concept de taille critique sur un marché pose problème car il tend à simplifier le jeu concurrentiel et à réduire la stratégie à une lutte par les coûts. Il ne s’agit pas de nier les avantages liés à la taille, comme les économies d’échelle, les effets d’expérience, voire les effets de réseau, soit des concepts autrement plus solides. D’ailleurs, on constatera que le concept de taille critique n’a pas fait l’objet d’un traitement académique formel. On notera par ailleurs qu’aucune étude sérieuse d’un cabinet de conseil ni aucun livre d’un gourou du management n’a été dédié à ce sujet.

Comment s’expliquer alors la popularité d’un concept aussi fragile ? Où trouve-t-il sa légitimité ?

Eh bien, principalement, dans la communication des dirigeants d’entreprises engagés dans des opérations de fusions-acquisitions. Il y a quelques années, Alstom justifiait la vente de ses activités Energie à General Electric au motif d’un défaut de taille critique. La division Energie était pourtant la plus rentable du groupe. De même, ce discours sur la taille critique était évoqué pour justifier le rapprochement entre Siemens Mobility et Alstom Transport, la branche ferroviaire restante. Pourtant, le nouvel ensemble sera deux fois plus petit que son principal concurrent chinois. Même constat enfin quand PSA a pris le contrôle d’Opel à General Motors : toute la presse a repris l’argument de la taille critique à atteindre dans l’industrie automobile.

Paradoxalement, c’est peut-être parce qu’elle est floue que la notion de taille critique est populaire : elle permet de justifier, sans plus d’arguments, toutes les opérations de cessions, fusions et acquisitions et d’esquiver tout autre débat stratégique, comme la capacité de l’entreprise à innover, à se différencier, à trouver un positionnement original, à mobiliser ses forces internes, à s’adapter aux mutations du marché. Une conclusion s’impose : quand vous entendez parler de taille critique, méfiez-vous !