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La matrice McKinsey

Publié le mardi 8 décembre 2020 . 4 min. 02

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La matrice McKinsey a pour objectif de définir un portefeuille d’activités cohérent dans un groupe très diversifié. Elle pose ainsi en creux un certain nombre de questions une fois construite : comment l’entreprise doit optimiser l’allocation de ses ressources entre ses différents domaines d’activités stratégiques ? Quelles activités sont à renforcer ? Dans lesquelles investir ? Ou au contraire, quelles sont les unités qu’il vaut mieux revendre ?

Cet outil d’analyse des activités de groupes diversifiés a été développé par le célèbre cabinet de conseil pour les besoins de General Electric, à une époque, les années 70, où les grandes firmes menaient encore des stratégies de diversification conglomérales. D’ailleurs, la matrice McKinsey est apparue comme une riposte à la matrice du Boston Consulting Group qui lui est légèrement antérieure.

La construction de la matrice McKinsey repose sur 2 axes, qui déterminent une grille de 9 cases, chacune dotée d’un score : élevé, moyen, ou faible.
a) L’axe des abscisses se focalise sur la position concurrentielle.
b) L’axe des ordonnées va permettre d’analyser l’attractivité du marché.

• La position concurrentielle permet d’analyser si l’entreprise est en mesure d’être compétitive sur un marché donné. Elle s’appuie principalement sur des données internes. Cette position concurrentielle est de fait un scoring qui dépend de nombreux éléments agrégés comme sa part de marché, sa croissance, ses capacité de production ou encore les marges par rapport aux concurrents. On le devine, cette notation multicritères, qui va de faible à élevé, est une phase cruciale de l’analyse.

• L’attractivité du marché, elle, dépend de la synthèse de nombreux éléments externes, comme la taille et la croissance du marché, le potentiel de rentabilité du secteur concerné, l’évolution des prix, l’intensité de la concurrence. Là aussi, la qualité de l’analyse et la capacité d’agréger des données disparates dans un score final sont essentielles.

Le croisement des deux critères, position concurrentielle et attractivité, va permettre de positionner les différents secteurs d’activité suivant les deux axes, au sein des 9 cases. On peut alors positionner les activités sur la matrice en traçant des cercles de taille différente qui symbolisent le poids de chaque activité dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise. On obtient finalement une cartographie qui doit stimuler la réflexion stratégique pour chacun des domaines d’activité, et déterminer ainsi s’il faut les développer par de nouveaux investissements, chercher à les rentabiliser, maintenir le statu quo, ou encore se désengager et désinvestir.

On aura compris que ce mode de présentation très séduisant de la stratégie de portefeuille d’activités repose sur une analyse très sophistiquée, combinant des éléments complexes, mais qui peut aboutir à des résultats très contestables. D’ailleurs, les critiques n’ont pas manqué :
• Hé oui, difficile de prendre en compte les possibles synergies ou complémentarités entre les divisions d’un groupe.
• De même, cet outil d’aide à la décision a été conçu dans une période où la visibilité sur les perspectives des marchés et sur la configuration de la concurrence était beaucoup moins volatile qu’aujourd’hui.
• Enfin, il faut surtout souligner que ces matrices donnent l’apparence de la rationalité à des décisions qui reposent souvent sur de nombreux facteurs difficiles à évaluer, et parfois très subjectifs… surtout en période d’incertitudes radicales…

D’ailleurs, de nos jours, l’intérêt de ces matrices est davantage pédagogique dans les formations à la stratégie que réellement opérationnel pour les entreprises.


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