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Le cycle de vie du produit

Publié le mardi 15 décembre 2020 . 5 min. 11

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« Dis-moi ton âge et je te dirai quelle stratégie adopter ». C’est un peu en substance le rôle joué par la métaphore du cycle de vie du produit, érigé en outil d’analyse. Cette approche « biologique » de la stratégie permet de représenter les différentes phases de développement d’un produit ou d’un domaine d’activité tout entier. Chaque phase présente ses caractéristiques propres en matière de croissance des ventes, d’intensité concurrentielle, de sources d’avantage concurrentiel ou encore de stratégies.

Ce modèle a été élaboré dans les années 60 par Raymond Vernon, de l’université de Harvard, puis développé dans les domaines du marketing et de la stratégie par de très nombreux auteurs ces 50 dernières années. Cette approche a d’ailleurs été intégrée aussi bien dans les modèles matriciels de McKinsey et du BCG, que dans celui de Michael Porter. Le dénominateur commun, c’est que la stratégie doit s’adapter en fonction du degré de maturité d’un produit, d’une activité, et de son environnement concurrentiel.

La représentation courante de la courbe du cycle de vie du produit est la suivante : en abscisse, la dimension temporelle, en ordonnée, le volume des ventes du produit. La courbe prend le plus souvent cette trajectoire… :

a) d’abord plate puis s’infléchissant en phase d’émergence,
b) elle connait ensuite une trajectoire beaucoup plus dynamique en phase de croissance,
c) elle ralenti ensuite pour plafonner avec l’arrivée en phase de maturité,
d) elle décroit enfin dans la phase de déclin.

Par analogie, on peut appliquer ce schéma aussi bien à un produit, une entreprise, une technologie, voire un secteur d‘activité.

Regardons maintenant de plus près, sans pouvoir ici être exhaustif, les spécificités de chacune des quatre grandes étapes du cycle de vie :
• La phase d’émergence et de développement concerne la période de lancement. Il s’agit d’une étape d’ajustement technique et d’évangélisation du marché. Le risque est bien sûr maximal. Les coûts sont importants, les revenus généralement médiocres. D’ailleurs, la plupart des nouveaux produits lancés chaque année ne survivent pas à cette phase de développement. Le produit, même dans le cas où il est sensiblement meilleur, doit convaincre et faire ses preuves alors que le marché est marqué par des habitudes difficiles à modifier.
• Avec l’entrée dans la phase de croissance, les ventes s’accélèrent. Il faut investir dans l’outil de production et dans le marketing-distribution, ce qui peut entraîner des cash-flows négatifs, même si le prix de vente reste élevé. La concurrence va progressivement s’intensifier avec l’arrivée d’imitateurs et de suiveurs. En conséquence, les prix baissent. En réponse, se mettent en place des économies d’échelle et des effets d’expérience qui vont réduire les coûts de production et préserver les marges des meilleurs.
• La phase de maturité débute quand la courbe des ventes commence à s’infléchir, puis à stagner. La compétition sur le marché devient acharnée, car le jeu concurrentiel est désormais à somme nulle. Si les coûts de production continuent de baisser, les prix sont soumis à de fortes pressions tandis que le marché se segmente. Les concurrents vont tenter chacun d’adopter un positionnement original, de se différencier, voire de revigorer la courbe de vie par des innovations secondaires ou une nouvelle proposition de valeur. Mais tous ne résisteront pas, et le nombre d’offreurs va inexorablement diminuer et l’activité se concentrer.
• La phase de déclin survient quand les facteurs de stimulation de la croissance faiblissent et que des innovations majeures s’imposent, porteuses d’une courbe de cycle de vie concurrente. On assiste alors à un recul des ventes qui accélère la baisse des prix et la concentration du secteur. Il s’agit alors pour les acteurs encore en place de gérer le déclin, ce qui n’est pas contradictoire avec le maintien d’une profitabilité si les coûts et la concurrence sont faibles.

Cette courbe de cycle de vie, qui prend la forme d’une cloche, n’est qu’une schématisation simplifiée et idéalisée. La réalité est bien entendu beaucoup plus complexe, avec des activités qui échouent très rapidement, d’autres qui connaissent un succès fulgurant. Des succès initiaux retentissants peuvent au contraire s’épuiser très vite. De même, la phase de maturité peut s’avérer très longue, tout comme un déclin peut être géré de façon très rentable, voire se transformer en nouvelle phase de croissance grâce à la créativité marketing ou technologique. 

Finalement, cette courbe de cycle de vie sert surtout à se poser des questions pertinentes en matière de stratégie, de marketing, de finance, de production, de technologie et de concurrence. À chaque étape doivent correspondre des interrogations spécifiques et des décisions opérationnelles adaptées à la situation du couple produit marché.


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