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https://player.vimeo.com/video/174361096?autoplay=1 Philippe-Gattet-PGA-Le-dilemme-de-l-innovateur-face-aux-ruptures-du-marche-5275.jpg
12/01/201704:32

Une entreprise peut parfois être confrontée à une question épineuse : faut-il investir dans un produit vraiment innovant, dont le succès est par nature incertain, au risque de déstabiliser la principale « vache à lait » de l’entreprise ?

Cette crainte de la concurrence d’une innovation correspond au fameux dilemme de l’innovateur, concept popularisé par Clayton Christensen, professeur à l’Université de Harvard, dans son ouvrage du même nom paru en 1997. Dans ce livre, Christensen s’attache à comprendre comment des grandes entreprises en position dominante, et qui avaient tout pour réussir, ont été bousculées par de nouveaux opérateurs alors qu’elles avaient pourtant, en apparence, fait tout comme il le fallait.

 

Christensen explique, nombreux exemples à l’appui, que des entreprises leaders n’ont pas survécu à ce qu’il appelle « des ruptures de marché » alors même qu’elles avaient bien identifié ce potentiel de transformation, sans toutefois y investir comme il l’aurait fallu. Au contraire, ces entreprises ont décidé soit d’ignorer ces innovations de rupture, soit de les combattre.

 

Au cœur de la théorie de Christensen figure le concept « d’innovation de rupture » qui s’oppose à ce qu’il appelle « l’innovation de soutien ».

• Cette deuxième innovation consiste pour l’entreprise à améliorer sans cesse son offre en écoutant ses clients les plus importants, notamment en éliminant les motifs d’insatisfaction et en augmentant la performance mesurée selon les critères établis du marché.
• A l’inverse, l’innovation de rupture consiste à introduire sur le marché un produit moins performant selon les critères établis. Il a donc théoriquement un potentiel de succès auprès de la clientèle traditionnelle extrêmement réduit. En réalité, ce produit vise plutôt à satisfaire une demande qui n’existe pas encore grâce à de nouveaux attributs, et donc à séduire des non-clients. Au fur et à mesure que l’innovation de rupture gagne en popularité et son concepteur en moyens et compétences, elle peut aller jusqu’à devenir le nouveau standard du marché. Pensez par exemple au modèle du smartphone tel que défini par Apple. Attention toutefois : la rupture peut ne pas être complète et peut conduire à une polarisation du marché entre l’offre établie et l’offre nouvellement introduite. C’est le cas avec les aciéries électriques qui cohabitent avec les haut-fourneaux, ou encore avec l’aviation low-cost face aux offres traditionnelles. Une chose est sûre : les opérateurs établis n’en sortent jamais indemnes. 
Le terme de dilemme est employé car c’est précisément en voulant bien faire, en améliorant la satisfaction de ses clients actuels, en ne souhaitant pas mettre en danger ce qui fait son succès, que l’entreprise ne consacrera pas assez de moyens à l’élaboration d’une proposition totalement nouvelle. Plus tard, cette nouvelle proposition finira par la renverser et sera portée par une autre organisation. Christensen avance deux raisons qui poussent les opérateurs en place à ne pas allouer suffisamment de ressources ou d’attention à une offre de rupture :
• D’abord, elle peut sembler certes intéressante pour l’entreprise dominante, mais restreinte à une niche de marché jugée peu attractive, soit parce que la rentabilité y sera trop faible, soit parce que les volumes sont dérisoires. Ces considérations ne sont toutefois pas de nature à dissuader de nouveaux entrants.
• Deuxièmement raison : l’offre de rupture peut entrer en contradiction avec tout ce qui a fait le succès de l’entreprise dominante sur son marché. Il peut s’agir tout à la fois de ses ressources, de son organisation, de ses process mais aussi de sa culture, de son business model, et même de sa marque. Investir dans une innovation prometteuse pourrait ainsi compromettre les ingrédients qui ont permis à l’entreprise de trouver la recette du succès.

 

Toujours très influentes près de 20 ans après leur introduction, les théories de Clayton Christensen n’ont eu de cesse de se révéler particulièrement visionnaires. Kodak et la photo numérique, Intel et les puces mobiles ARM, les compagnies aériennes traditionnelles face aux acteurs low-cost, l’industrie du disque face au MP3 puis aux plateformes de streaming ou encore les taxis face aux plateformes de réservation de VTC, ne sont que quelques exemples d’une liste qui ne cessera de s’allonger d’entreprises et de marchés bouleversées par la transition numérique en cours.


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Mots clés : StratégieComprendre

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