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08/04/202105:08

Se différencier de ses concurrents, c’est rechercher un positionnement unique, singulier. Mener une stratégie de différenciation conduit de ce fait à identifier et mettre en œuvre une offre distincte du standard du marché. Et si cette offre est attractive pour le client, elle doit aussi permettre à l’entreprise de s’affranchir d’une concurrence frontale et en conséquence d’obtenir des marges supérieures à celles de ses rivaux.


Selon le courant de l’économie industrielle vulgarisé à partir des années 1980 par de multiples auteurs de la stratégie d’entreprise dont Michael Porter, il existe deux stratégies fondamentales pour se battre sur un marché et conserver un avantage concurrentiel durable :


1°)  D’abord la domination par les coûts. Dans ce cas, l’entreprise peut rechercher des effets volumes ou encore optimiser sa chaîne de valeur pour obtenir des coûts unitaires plus faibles que la concurrence. Cet avantage coût lui procurera des marges supérieures.


2°)  A contrario, elle peut proposer une offre originale, parfaitement identifiable comme telle par le client. Là aussi, c’est un travail sur l’ensemble de la chaîne de valeur afin de commercialiser un produit identifié comme unique : c’est la stratégie de différenciation.


Ces stratégies de base ont été schématisées par Michael Porter dans son ouvrage Competitive Advantage selon la célèbre matrice suivante :


Dans ce schéma, les stratégies de différenciation apparaissent dans les quadrants 3 et 4 colorés en mauve. Dans ce cas :


- soit l’entreprise se dote d’attributs uniques pour se différencier sur la cible la plus large possible. C’est le cadrant n°3.
- soit elle se focalise sur une cible plus étroite, un segment de marché par exemple, sur lequel elle se spécialise pour apporter une offre unique. C’est le cadrant n°4.


Dans les deux cas, il s’agit bien de s’abstraire d’une concurrence pure et parfaite pour obtenir des marges plus élevées.
Les facteurs de différenciation se révèlent très nombreux. Citons sans pouvoir être exhaustif :


• des fonctionnalités spécifiques du produit,
• un niveau de performance inégalé,
• une innovation difficilement imitable,
• des services associés originaux,
• une technologie sophistiquée ou exclusive,
• la hauteur de gamme,
• la force de l’image et de la marque,
• ou encore un circuit de distribution spécifique.


Une autre approche considère trois grandes manières de mener une stratégie de différenciation. Elles sont résumées dans le schéma suivant : la stratégie de sophistication, la stratégie d’épuration et la stratégie de différenciation hybride. À titre d’illustration, je m’appuierai sur l’exemple très éclairant de l’aviation commerciale en prenant comme offre standard les grandes compagnies aériennes nationales.


• La stratégie de sophistication consiste à proposer une offre supérieure à celle des concurrents, perçue et valorisée comme telle par les clients. Elle s’appuie généralement sur la capacité de l’entreprise à acquérir des actifs spécifiques uniques comme des savoir-faire, des brevets ou encore des marques, lui permettant de rendre son offre réellement distinctive. Dans le secteur de l’aviation commerciale, ces stratégies sont menées en particulier par des acteurs positionnés sur le créneau de l’aviation d’affaires.


• La stratégie d’épuration, appelée aussi stratégie low-cost, vise à proposer une offre très attractive sur le plan tarifaire, par le sacrifice de certains postes de coûts jugés superflus. De tels positionnements sont orientés vers les clients pour qui le prix est l’élément déterminant de l’acte d’achat. Pensez aux compagnies comme EasyJet ou Rynair. Attention à ne pas les confondre avec des stratégies de prix : en sacrifiant certains aspects coûteux mais secondaires des offres standards, les stratégies d’épuration reposent sur des formes d’organisation et de management spécifiques qui rendent possible la réduction simultanée des prix et de la valeur perçue de l’offre, sans pour autant sacrifier les marges. C’est out le contraire d’une stratégie de prix qui consiste à ne pas dégrader la valeur perçue.


• Enfin la stratégie de différenciation hybride se situe comme son nom l’indique à la confluence des stratégies de sophistication et d’épuration. Concrètement, l’entreprise cherche à concilier attractivité tarifaire et un certain degré de sophistication comme le faisaient par exemple les compagnies du Moyen-Orient comme Emirates ou Ethiad jusqu’au déclenchement de la crise du Covid-19. Des compagnies qui disposaient d’un haut niveau de service tout en bénéficiant de structures de coûts faibles. Ces stratégies sont particulièrement adaptées aux phases de conquête de marché, mais elles peuvent également être durables quand l’entreprise parvient à faire de ce positionnement spécifique une arme de verrouillage du marché.


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