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Michael Porter a effectué il y a quelques années une mise à jour importante des concepts qui l’ont rendu incontournable voilà près de 40 ans dans l’analyse des stratégies concurrentielles. Cette actualisation de la pensée porterienne a été publiée initialement dans la Harvard Business Review de novembre 2014. Selon le célèbre professeur de Harvard, l’Internet des objets transforme en profondeur le paysage concurrentiel. En effet, se contenter d’affronter la concurrence par la production d’objets physiques ou en mettant en œuvre des technologies pour automatiser la chaîne de valeur ne serait plus une approche pertinente. Selon Porter, dans tous les secteurs, les entreprises vont devoir rivaliser en offrant des objets connectés reliés à des plateformes digitales et reliées au réseau internet. C’est une véritable mutation qui oblige les firmes à repenser totalement leur approche. Cela modifie profondément :

• la hiérarchie des compétences et des savoir-faire,
• la perception par les consommateurs des usages et des fonctionnalités essentielles,
• les stratégies de différenciation,
• le choix des business models
• la définition même du secteur d’activité de l’entreprise.

Michael Porter décrit ainsi la révolution des objets connectés comme la troisième grande vague de transformation de la stratégie et de la concurrence introduite par les technologies de l’information.

• La première, celle des années 60 et 70, consistait à informatiser des éléments de la chaîne de valeur, comme la gestion des commandes, la conception des produits ou la facturation.

• La deuxième, celles des années 80 et 90, fut celle de la coordination et de l’intégration des différents éléments de la chaîne de valeur, dans et hors de l’entreprise. C’est celle qui a permis la désintégration et la globalisation des chaînes de valeur.

• La troisième, en cours, place l’information au cœur du produit même. Elle va transformer non seulement le produit, mais aussi la chaîne de valeur, les modalités de la concurrence et la structure des marchés.

Michael Porter décline alors l’impact prévisible d’un monde d’objets connectés sur son modèle des cinq forces concurrentielles, quitte parfois à risquer d’en faire exploser le cadre conceptuel. Il concède notamment que la définition du champ concurrentiel doit être mise à jour, en prenant l’exemple du matériel agricole.

Un tracteur doté de fonctionnalités logicielles et connectées tire une part croissante de sa valeur de services additionnels, ce qui réduit le poids relatif du produit seul. Pensez par exemple à toute la valeur que peut extraire un exploitant si son matériel dispose de toutes les données nécessaires concernant les sols, leur historique, la météo, les besoins en engrais, en pesticides, et ainsi de suite. Ce tracteur connecté s’intègre également à un système plus large, ce que Porter appel « un système de produits » auquel sont rattachés par exemple d’autres produits comme les semoirs ou les moissonneuses. Ce système des machines agricoles s’intègre quant à lui à un « système des systèmes », celui de la gestion des fermes, composé des machines mais également des semences, de l’irrigation ou encore des données météorologiques. On voit déjà la concurrence qui se dessine pour devenir le chef d’orchestre de ces systèmes ou au moins pour être l’un des membres retenus dans le système dominant.

Sans pouvoir entrer ici dans le détail de l’analyse, Michael Porter prédit trois tendances majeures introduites par l’avènement des objets connectés.

• Tout d’abord, une phase de consolidation au niveau des marchés : la hausse du ticket à l’entrée exigée par la complexité des produits et l’avantage conséquent du premier entrant en matière de données évinceront de nombreux opérateurs, et dresseront de puissantes barrières à l’entrée.

• Ensuite, une phase de consolidation entre des marchés jadis distincts, mais désormais fédérés autour d’un système de produits ou d’un système de systèmes.

• Enfin, l’arrivée de nouveaux entrants, notamment issus du logiciel ou du conseil. Ces derniers ne seront pas confrontés au dilemme de l’innovateur et ne seront pas encombrés d’actifs, de process ou d’organisation héritées du modèle antérieur.

Sur le fond, il ne s’agit que d’une mise à jour des concepts de Michael Porter, une version 3.0 en quelque sorte. Pour autant, en voulant intégrer les stratégies de l’ère numérique dans sa conception de la concurrence développée depuis les années 80, Porter bascule d’une vision souvent défensive de la concurrence où les entreprises cherchent à améliorer leur rentabilité en se protégeant de la pression des rapports de forces concurrentielles, à une approche beaucoup plus offensive. Offensive car il insiste sur la nécessité pour nombre d’entreprises d’une remise en cause radicale de leur stratégie.

La question qui reste posée, c’est de savoir dans quelle mesure les firmes en place peuvent remettre en cause aussi profondément leurs compétences-clés, leur chaîne de valeur, leur culture d’entreprise mais aussi leur business model. Cela remet de fait au goût du jour la question des barrières à la mobilité, concept avancé dès 1980 par Porter mais souvent peu exploité, alors que nombre d’entreprises sont amenées à redéfinir leur positionnement stratégique.


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