Modèles d'analyse stratégiques : le grand désamour

Il est fini le temps où les dirigeants citaient Michael Porter comme on évoquait Clausewitz : pour structurer l’action, lire les rapports de force, fixer des priorités. Les matrices du BCG ou de McKinsey n’étaient alors pas des gadgets, mais des grilles de lecture du réel. La stratégie incarnait alors une ambition : exercer la souveraineté intellectuelle de l’entreprise sur son destin.

Le grand désenchantement des modèles

Mais ce temps s’est érodé. Aujourd’hui, évoquer la chaîne de valeur ou la courbe d’expérience suscite au mieux un sourire poli. L’appétence pour les méthodes classiques d’analyse stratégique – SWOT, 5 forces de Porter, matrice Ansoff ou Boston – s’est étiolée. Pourquoi un tel désamour ?

L’indigestion méthodologique

Le premier responsable est sans doute la prolifération des méthologies. Des décennies d’inflation méthodologique a transformé la stratégie en mille-feuille illisible. Chaque cabinet, chaque école y a ajouté son modèle, sa grille, son canevas. Résultat : confusion, saturation, désaffection. Henry Mintzberg, dès les années 1990, dénonçait déjà cette illusion d’un pilotage rationnel par la planification. Pour lui, « la planification stratégique a tué la stratégie en la privant de créativité ».

Quand l’outil ne transforme plus le réel

S’ajoute une forme d’usure. Trop de dirigeants ont vu leurs plans stratégiques finir oubliés dans un tiroir, leurs matrices produire des banalités ou des erreurs. L’effet performatif – faire croire qu’on agit – ne suffit plus. Richard Rumelt, dans Good Strategy/Bad Strategy, le rappelle : une vraie stratégie, ce n’est ni une grille ni un objectif vague, mais un diagnostic lucide, un choix fort, une action cohérente.

Le règne de la tactique et du temps court

De plus, le basculement managérial vers la finance, la performance à trois mois, le reporting temps réel ont marginalisé les temps longs. Or la stratégie est un art lent, un pari sur le futur. Dans un monde dominé par la tactique, l’agilité, la réactivité, les dirigeants préfèrent les indicateurs à l’intuition, les KPI aux schémas mentaux.

Une pensée qui a perdu sa dimension politique

La stratégie a cessé de fasciner parce qu’elle a cessé d’être politique au sens noble : un lieu de choix, de vision, de conflit assumé sur les finalités de l’entreprise. Elle s’est peu à peu technicisée, réduite à un exercice d’optimisation dans des cases Excel et de Powerpoints, vidée de sa capacité à produire du sens. Là où elle devait trancher, elle neutralise. Là où elle devait mobiliser, elle automatise. À force de modélisation, elle a été aseptisée.

Repenser la stratégie comme récit mobilisateur

Ce n’est pas la stratégie qu’il faut abandonner, mais la croyance qu’elle peut encore reposer sur des modèles figés. Les disruptions technologiques – intelligence artificielle, plateformes, nouveaux entrants – redéfinissent les règles plus vite que les entreprises ne s’y adaptent. Clayton Christensen l’avait montré : ce sont souvent les organisations les plus performantes qui ratent les ruptures, paralysées par leur logique passée.

De la prévision au positionnement

Plutôt que de tenter de prévoir l’imprévisible, la stratégie doit redevenir un acte de positionnement clair. Une vision engageante, capable de fédérer dans l’incertitude, vaut mieux qu’un plan trop bien huilé. Car dans un monde chaotique, on n’attend plus des dirigeants qu’ils prédisent l’avenir, mais qu’ils parviennent à le provoquer.