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Les fusions et acquisitions d’entreprise échouent à cause des différences culturelles entre organisations. Telle est la croyance communément partagée. Et pourtant c’est faux ! Plus d’une centaines d’études ont été menées par les chercheurs en gestion sur des milliers d’acquisitions, études qui aboutissent à la conclusion suivante : d’un point de vue statistique, l’étendue des différences culturelles n’est pas liée à l’échec. Comment expliquer ce résultat ?

 

Revenons à la pensée populaire: de grandes différences culturelles entre les entreprises vont créer des clashs ou des résistances qui nuiront à la performance. Or, il y a au moins 4 raisons pour lesquelles ces clashs ne se produiront pas.

 

- Primo, pour que le clash émerge, il faut que les cultures se rencontrent. Quand l’acquéreur décide de conserver une grande autonomie à la cible rachetée, les occasions de travail en commun entre le personnel de chaque entreprise seront très limitées. Dans un tel cas, pourquoi y aurait-il affrontement ?

 

- Secundo, le contexte du rachat. Quand vous rachetez une société en difficultés financières, ses employés s’attendent à vivre des changements importants qui assureront le redressement et la pérennisation de leur activité. De telles situations rendent les clashs peu probables.

 

- Tertio, quand des entreprises sont rachetées plusieurs fois en quelques années, les employés ne croient plus aux beaux discours des nouveaux arrivants, se détachent de leur organisation et adoptent un caractère passif par rapport aux changements instaurés. C’est un processus dit de déculturation, qui réduit la probabilité de résistance et d’affrontement.

 

- Quarto, lorsque deux collectifs doivent travailler ensemble et apprennent comment fonctionne l’autre groupe, se produisent des phénomènes d’acculturation. La découverte d’un nouveau monde se révèle rarement négative dans sa totalité. Les changements suscitent des représentations ambivalentes : certains génèrent du stress chez les employés, mais d’autres génèrent de l’attraction. Par exemple, la nouvelle organisation apparait moins bureaucratique et plus agile que notre ancienne entreprise. L’acculturation, lorsqu’elle crée suffisamment d’attraction, permet de lever les résistances initiales.

 

Pour toutes ces raisons, l’ampleur des différences culturelles n’explique pas l’échec des acquisitions d’un point de vue statistique. Notons cependant que faire travailler en commun deux collectifs avec leur propre histoire n’est pas simple et demande beaucoup d’efforts. Seul un pilotage adéquat du processus d’intégration pourra tirer parti des différences et éviter l’émergence de résistances.


Publié le jeudi 23 juin 2016 . 2 min. 53

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