Accepter la contradiction et la contrariété pour mieux décider

Un problème que tous les dirigeants se posent à un moment ou à un autre, c’est comment échapper au piège de l’unanimisme face à la décision. On sait que quand le point de vue du dirigeant est connu, il est très tentant pour ceux qui sont censés le conseiller de s’y rallier : non seulement par calcul -- ils s’évitent un conflit potentiel -- mais aussi parce qu’ils sont souvent un respect sincère pour le jugement du/de la patron(ne). Et on connaît le piège du groupthink, la pensée de groupe : c’est la tendance des gens qui se pensent minoritaires à ne pas exprimer leur point de vue au sein d’un groupe, ce qui peut conduire à des erreurs dramatiques.

On propose souvent pour éviter ce danger d’avoir recours à la technique de l’avocat du diable, c’est-à-dire de demander à une personne désignée à l’avance de jouer le rôle de challenger, de chercher systématiquement les failles dans le raisonnement. C’est une bonne idée en principe, mais c’est très difficile. Dans n’importe quelle organisation, le capital politique de l’avocat du diable est vite épuisé. Une anecdote illustre ce danger : lors de la crise des missiles de Cuba, Kennedy avait demandé à son frère Bobby de jouer ce rôle, mais sachant que ce ne serait pas suffisant, il avait également demandé à un autre membre de l’équipe de le soutenir. Il y avait donc ainsi non pas un, mais deux « chiens de garde intellectuels », comme disait Kennedy, ce qui leur permettait de se soutenir mutuellement.

Pour les décisions importantes, si un dirigeant veut vraiment avoir les cartes en main pour décider, il y a en fait une méthode plus efficace que l’avocat du diable pour rechercher le challenge : c’est l’équipe rouge. Le principe de l’équipe rouge, c’est de missionner une deuxième équipe, non pas pour fournir un avis indépendant ou critique, mais pour fournir un avis négatif. A « l’équipe bleue » qui soumet une proposition, on va opposer « l’équipe rouge », explicitement chargée de « tuer » la proposition, de défendre la thèse contraire. L’équipe rouge est en quelque sorte un avocat du diable qui ne se contenterait pas de ses talents rhétoriques, et se serait adjoint une équipe de détectives.

L’intérêt de l’équipe rouge est que le décideur final pourra se forger sa propre opinion après avoir entendu deux points de vue également documentés, mais divergents. Il est amusant de noter que ce type de débat contradictoire, qui surprend dans le cadre d’une organisation, nous paraît absolument normal, et même indispensable, dans d’autres contextes où nous tenons à ce que la meilleure décision possible soit prise. Dans un prétoire, il nous paraît évident que le juge ne devrait pas rendre son verdict sans avoir entendu les argumentaires des deux parties, et assez naturel que chacune des parties dispose peu ou prou des mêmes moyens pour faire valoir son point de vue.

Bien sûr, l’exercice est délicat si les équipes qui s’opposent sont composées de collègues qui demain travailleront côte à côte. A tout le moins, il faut un peu de pratique et d’habitude pour que le conflit d’idées ne soit pas interprété comme un conflit de personnes – ou n’en crée pas un. Mais tant qu’il s’agit de banques ou de conseillers externes, on ne risque pas de se fâcher : par exemple, Warren Buffett recommande cette méthode pour étudier les projets d’acquisitions. Selon l’oracle d’Omaha, « il  n’y a qu’une seule manière d’avoir une discussion rationnelle et équilibrée : (…) engager une seconde banque et lui demander d’expliquer les raisons pour lesquelles l’acquisition est une mauvaise idée – en ne rémunérant cette seconde banque que si l’opération ne se fait pas » . Buffett résume l’idée avec son franc-parler habituel : « ne demandez pas au coiffeur si vous avez besoin d’une coupe de cheveux ».

Lettre aux actionnaires de Berkshire Hathaway, 2010, citée dans « Buffett Casts a Wary Eye on Bankers », The New York Times, 1er mars 2010.