Faire accepter des compétences externes : le syndrome NIH

Une large majorité des dirigeants nous confient que leurs équipes souffrent à des degrés divers de ce syndrome NIH. Ce comportement de rejet finit par coûter cher aux entreprises françaises car il ralentit la production d’innovations et les empêche d’exploiter certaines opportunités. Ce syndrome impacte toutes les entreprises, de la PME locale à la grande entreprise multinationale, sans distinction de secteur d’activité.

En vérité, ce « syndrome » recouvre plusieurs phénomènes rendant son analyse plus complexe :

- Ainsi le NIH peut désigner la difficulté à traverser les frontières hiérarchiques. C’est ce qu’il advient lorsque le sommet hiérarchique ne prend pas en considération les idées qui proviennent de la base.
- Il peut aussi s’agir de la difficulté à s’affranchir de frontières géographiques. C’est le cas lorsqu’une grande entreprise qui comporte plusieurs sites industriels n’arrive pas à faire profiter les uns des bonnes pratiques des autres.
- Enfin, et c’est le plus classique, le NIH correspond bien sûr au rejet d’une solution externe qui utilise des savoir-faire, ou des technologies qui ne sont pas celles que les ingénieurs en interne préfèrent.

Contrairement aux idées reçues, ce syndrome correspond rarement à un réflexe de rejet lié à la culture de l’entreprise. Au contraire il s’agit très souvent d’une attitude calculée de la part des individus. En effet, le refus d’un ingénieur peut venir de la peur de perdre son emploi ou de ne pas obtenir de promotion, car comment justifier une augmentation, voire l’existence d’un emploi, si l’innovation qui doit sauver l’entreprise n’est pas produite par ses services ? Ce qui est bon pour l’entreprise, ne l’est pas forcément pour l’individu, d’où un rejet.

Pour se prémunir de ce syndrome ou en réduire les effets, le manager peut s’inspirer des secteurs les moins touchés par le NIH. Il s’agit des secteurs où la production est modulaire. En effet, la modularité implique, par définition, d’intégrer des éléments externes.

Le manager peut par exemple :

I) Valoriser les sources externes pour leur donner plus de crédibilité.

II) Pour réduire les conflits d’égo, le manager doit s’évertuer à montrer qu’il ne s’agit pas que de flux entrants. L’entreprise ne cherche pas à imiter les autres et s’il s’agit d’un échange, l’expertise des collaborateurs est valorisée à l’extérieur.

III) La mise en place d’un système de veille est un premier pas vers l’acceptation des idées et des solutions externes.

IV) Enfin, il faut reconnaitre l’action d’intégration de la solution externe. La capacité d’absorption des idées externes est une compétence qui a de la valeur pour l’entreprise et qui correspond à des emplois précis.

Mais attention ! Prenons garde à ne pas tomber dans l’excès inverse. Une glorification démesurée de ce qui est inventé par les autres, surtout s’il s’agit de concurrents connus, ne doit pas se traduire par un sentiment de dévalorisation des savoir-faire et des innovations internes. Le remède serait pire que le mal.