Les ETI, entre logique entrepreneuriale et contraintes de management

Le concept d’entreprise de taille intermédiaire est apparu très récemment dans la sphère publique et économique puisque l’ETI apparait pour la première fois dans la Loi de Modernisation de l’Economie de 2008. Bien que très récente, l’ETI est l’objet de toute les attentions, notamment parce que ces entreprises sont particulièrement créatrices d’emplois et qu’elles contribuent au dynamisme économique. A la suite des rapports Retaillleau et Gallois, les pouvoirs publics ambitionnent de multiplier le nombre des ETI à l’image du modèle qui a fait ses preuves outre-rhin puisque le Mittelstand est un élément particulièrement déterminant de la performance et de la prospérité de l’économie allemande.

Mais que savons-nous vraiment de l’ETI, cette entreprise passée en quelques temps d’une virtualité statistique à une obsession concrète, voire à une quête de graal pour le décideur public?

A ce jour, l’ETI est présentée principalement à travers une définition quantitative et très englobante : « Une entreprise de taille intermédiaire est une entreprise qui a entre 250 et 5000 salariés ».

Au-delà de cette définition, une approche plus qualitative de la logique de fonctionnement des ETI permet d’observer que ces entreprises oscillent entre la proximité de la PME et la rationalité du grand groupe. Par leur caractère hybride, elles sont en effet particulièrement soumises à des tensions entre la créativité et le dynamisme entrepreneurial de la PME et le formalisme, voire la bureaucratisation liée à la logique managériale de la grande entreprise.

L’ETI présente ainsi la particularité d’être animée par deux dynamiques antagonistes, la désentrepreneurialisation qui se traduit par la perte des réflexes et de l’ADN entrepreneurial et la managérialisation qui implique la formalisation et le contrôle.

Ces phénomènes de désentrepreneurialisation et de managérialisation peuvent provenir de différentes sources, telles que le mimétisme avec les grands groupes clients, une saturation des perspectives de croissance ou la volonté de la gouvernance de mieux gérer le pilotage de la performance.

Se posent alors des défis très importants et très concrets pour les dirigeants d’ETI. Ils doivent à la fois parvenir à préserver la dynamique entrepreneuriale qui a fait leur succès, mais ils doivent aussi introduire plus d’outils de rationalisation et de managérialisation au sein de leur organisation.

Plus encore, les dirigeants d’ETI peuvent être confrontés à un sentiment de deuil du stade de la PME au sein des équipes, qui voient dans la taille acquise la fin de la relation de proximité. Par exemple le dirigeant n’a plus le temps de s’adresser individuellement à chaque employé.

En conclusion, la virtualité statistique de l’ETI cache une réalité managériale très concrète. Le management de l’ETI est très singulier, puisqu’il consiste à faire concilier l’eau et le feu et à trouver un juste équilibre entre entrepreneuriat et management. Répondre aux enjeux du développement des ETI invite alors à deux considérations. D’une part, il conviendra de mieux percer  les secrets de croissance de l’ETI pour appréhender leur développement. D’autre part, il s’agit de prendre conscience que derrière la figure statistique, c’est une nouvelle forme d’organisation qui se dessine, avec un management particulièrement paradoxal, puisqu’il consiste, peut-être plus que dans les autres organisations, à manager les tensions entre logiques entrepreneuriales et managériales.