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Le propre d’une organisation est de se construire au fil du temps des compétences à travers ses activités. Comme nous musclons nos muscles en les faisant travailler, la compétence se construit, s’aiguise et s’affine dans l’action.


L’enchaînement vertueux de cette construction de compétences commence par un tâtonnement à la recherche d’un avantage concurrentiel sur un espace de survie viable pour l’entreprise. De là, l’activité opérationnelle répétée renforce progressivement les compétences initiales et les consolide. Jusqu’à rencontrer un obstacle, par exemple lorsque l’environnement évolue (des demandes changeantes des clients, des offres nouvelles des concurrents, une réglementation contraignante, une évolution technologique de rupture, …). La compétence accumulée, qui s’était jusque-là auto-construite comme un atout, peut devenir un handicap qui entrave la capacité de l’entreprise à s’adapter. Aucun fabriquant de règles à calcul n’est parvenu dans les années 70 à se reconstruire sur le marché des calculatrices électroniques. Aveuglé par son succès sur la photo argentique, Kodak n’a pas su accepter l’idée même de préparer l’image digitale. De même, IBM n’a pas su accepter l’arrivée du PC. Les services postaux ont vécu le pic du courrier postal au tournant du siècle et aucun n’est parvenu à se repositionner sur le courrier via internet ou les messageries.


Les compétences sont pour l’entreprise un peu ce que sont les rails à la locomotive. Aussi longtemps que le train vise à aller là où va la voie ferrée, les rails habilitent en ce qu’ils permettent d’atteindre sa destination. Mais si le train est attendu ailleurs, où ne vont pas les rails, le train n’ira pas. Les rails contraignent.


Cette double caractéristique des rails (ils habilitent et contraignent à la fois) vaut pour les compétences. Selon ce que veut faire l’entreprise, ses compétences habilitent et contraignent à la fois.


Ceci conduit à l’idée de Teece relative à ce qu’il a baptisé de capacités dynamiques. Pour sortir de la tyrannie de la continuité, face à une situation qui requiert du changement pour se repositionner, l’entreprise a besoin d’une autre sorte de compétences, à savoir des compétences qui permettent la remise en cause et la transformation.


La lune est un corps céleste condamné à tourner encore et encore autour de la terre, comme le fait la terre autour du soleil. Ce piège de l’orbite lunaire tient, on le sait, à ce que la force d’attraction de la lune par la terre est exactement compensée par la force centrifuge de la rotation lunaire. Pour s’échapper, la lune aurait besoin d’une force complémentaire qui lui permettrait de s’extraire de l’attraction terrestre. Cette force supplémentaire illustre l’idée de capacité dynamique pour l’entreprise qui souhaite sortir de sa zone de confort passé pour se redéployer vers de nouvelles activités qui permettront de construire de nouveaux avantages concurrentiels, de nouvelles compétences autour de nouvelles routines.


Là où les choses se corsent avec ce concept très intuitif de capacité dynamique, c’est au moment du passage au concret, c’est sur l’opérationnalisation.  Quelques exemples simples peuvent aider à toucher du doigt ce dont il s’agit.


Un savoir-faire d’acquisition (incluant l’étape critique des acquisitions, à savoir la digestion post acquisition) dote une entreprise d’une capacité à entrer dans de nouvelles activités.


Un savoir-faire d’innovation fournit un jeu de jambes et une culture à même de permettre de générer de nouvelles activités.
Une capacité à conduire et à digérer des réorganisations (de structure et de processus) dote l’entreprise des réflexes et de l’expérience nécessaires pour se remettre en cause et faire évoluer non seulement ses façons de travailler mais aussi la nature de ses activités.


Une capacité de réflexion stratégique, à l’écoute permanente des signaux faibles de l’environnement, à même de décrire des futuribles (des futurs possibles) et des scénarios de réponse stratégique permet de de doter les acteurs de l’organisation d’une posture proactive face au changement et à l’idée qu’il nous faudra bien un jour sortir de nos rails de confort.


Au total, les routines du quotidien construisent des compétences (sortes de rails) qui permettent à l’entreprise d’avancer. Pourtant, si ces rails rendent possible, ils limitent tout autant. Les compétences habilitent et contraignent à la fois. Si l’entreprise a besoin d’apprendre à apprendre, il lui arrive aussi d’avoir besoin d’apprendre à désapprendre. Au fond, c’est tout l’enjeu des capacités dynamiques.


Publié le jeudi 13 juin 2024 . 4 min. 51

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