Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

Il n’est pas rare, pour ne pas dire fréquent que les choix stratégiques peaufinés à coup de rapports de consultants, de séminaires, de réflexions en vase clos, d’intuitions, achèvent leur brève existence dans un tiroir de la direction générale. Heureusement, il existe tout de même des cas de réussite parfaite au moment de la mise en œuvre. La différence entre les succès et les échecs trouve souvent son explication en termes de faisabilité des choix stratégiques. Un moyen de mesurer la faisabilité d’un choix stratégique est :

- d’en faire le diagnostic,
- en amont,
- avant la mise en œuvre,
- sur une série de plans.

- Concernant la faisabilité organisationnelle. La décision envisagée est-elle faisable sur le plan organisationnel ? L’entreprise a-t-elle l’organisation permettant la mise en œuvre de la décision ? Prenons le cas d’une PME française qui envisage une stratégie d’internationalisation vers des pays anglo-saxons. A-t-on vérifié la capacité des équipes à répondre par téléphone, e-mail, en anglais rapidement ? A-t-elle prévu des recrutements de personnels anglophones ? Cela semble évident, et pourtant …. !
- La faisabilité culturelle. La décision stratégique proposée est-elle faisable sur le plan culturel ? L’entreprise a-t-elle une culture en cohérence avec le choix fait ? Prenons le cas d’une université ayant une culture interne bureaucratique marqué par les relations avec des jeunes étudiants et qui décide de créer des programmes d’Exécutive Education pour managers. Cette décision peut être pertinente car elle en a les ressources académiques. Mais les équipes supports ont-elles la réactivité habituelle des entreprises ?
- Passons à la faisabilité technologique. La décision stratégique est-elle faisable sur le plan technologique ? L’entreprise d’édition qui travaille sur le marché du BtoB envisage son développement sur marché du B2C. Ce développement est commercialement intéressant. Mais les serveurs, les équipements informatiques sont-ils dimensionnés pour supporter l’explosion des relations clients ? les investissements ont-ils été programmés ?
- La faisabilité commerciale : la décision stratégique est-elle compatible avec la force de vente actuelle de l’entreprise ? L’entreprise a-t-elle prévu de recourir à de nouveaux agents ?
- Enfin la faisabilité financière : le choix stratégique est-il compatible avec le modèle financier actuel de l’entreprise ? L’entreprise de réalisation de supports de communication envisage une diversification vers les marchés publics compte tenu de ses compétences internes. A-t-elle anticiper les conséquences des délais de paiement des administrations sur sa trésorerie ?

Toutes ces questions peuvent paraitre évidentes… à condition qu’on se les pose au bon moment. Une évaluation de la faisabilité faible sur un des plans évoqués ci-dessus n’est pas rédibitoire. Mais, il convient d’anticiper la non-faisabilité ou la faible faisabilité pour y pallier.

Etudier la faisabilité stratégique d’une décision, ce n’est pas renoncer, c’est anticiper les détails de mise en œuvre !