Réorganiser : un mal français ?

Nous avons tous entendu parler de ces entreprises qui, au moindre signe de tension, lancent une réorganisation. Des marges qui faiblissent, des clients mécontents, une équipe qui s’essouffle, et tout converge vers la même solution : modifier la structure. L’organigramme devient alors le levier central, comme si la performance se jouait d’abord dans la forme.

L’organigramme : un symbole plus qu’un outil

En France, l’organigramme dépasse largement sa fonction technique. Il incarne un ordre, une identité, une hiérarchie. Modifier une case revient à redéfinir un territoire. Cette dimension symbolique explique pourquoi la structure reste le levier privilégié, même lorsque les problèmes sont d’ordre stratégique, culturel ou opérationnel.

Le réflexe pavlovien du changement visible

Dès qu’un dysfonctionnement apparaît, le même mécanisme s’enclenche : fusionner des services, renommer une direction, redistribuer les périmètres, annoncer une “nouvelle gouvernance” Mais les problèmes - lourdeurs, incohérences, délais - survivent, car leur origine n’est souvent pas structurelle.

Carrefour : des transformations répétées, des blocages persistants

Carrefour offre un exemple typique de cette logique. Depuis 2014, le groupe enchaîne les restructurations : simplification du siège, réorganisation des hypermarchés, modernisation logistique, puis le plan “Carrefour 2022”, qui fusionne des directions et accélère la digitalisation. Les années suivantes apportent d’autres ajustements : nouvelles équipes transversales, évolution des directions régionales, réagencement des formats et des flux.

Ces transformations ont changé l’architecture interne, mais elles n’ont pas entièrement levé les obstacles de fond : coordination imparfaite entre formats, complexité des opérations, systèmes hétérogènes.

La Direction de la Transformation : un passage obligé

Le réflexe, c’est souvent de créer une Direction de la Transformation. Elle incarne le mouvement, rassure les parties prenantes, donne une forme au changement. Mais sa présence révèle surtout une croyance : l’idée que le changement doit d’abord être institutionnalisé, avant d’être vécu concrètement.

Le poids persistant du modèle fayolien

Ce rôle central accordé au schéma organisationnel s’enracine dans l’héritage très français d’Henri Fayol, où l’ordre structurel est censé garantir la performance. Cette vision hiérarchique, souvent présente, offre une réponse rassurante et facilement communicable. Mais elle évite souvent d’aborder les causes plus systémiques : procédés trop lourds, pilotage imprécis, compétences inégales, technologies sous-exploitées. Autant de réalités qu’un organigramme ne corrige pas.

Prendre de la hauteur stratégique

Alors, la prochaine fois que l’on vous parle de réorganisation, regardez ce qui se joue derrière le schéma annoncé. Les constats avant/après montrent un écart persistant entre l’organigramme et la réalité : ce qui compte, c’est la manière dont vision, méthodes et comportements s’articulent. Trois questions reviennent d’ailleurs toujours : si l’ancien organigramme revenait demain, le problème resterait-il le même ? Que change réellement la réorganisation pour le collaborateur ou le client ? Et qu’est-ce qui motive vraiment ce changement ? Il suffit ensuite de vérifier si les réponses sont vraiment convaincantes.