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Contrôler pour mieux apprendre dans l’incertain

Publié le mercredi 14 avril 2021 . 5 min. 18

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L’un des mérites d’une crise, c’est de rappeler que l’incertitude, ce moment où le ciel peut toujours vous tomber sur la tête et où on ne peut plus rien prévoir, n’est pas l’exception mais bien la règle dans les affaires humaines. Une question devient alors critique : comment contrôler, ou plutôt à quoi sert le contrôle quand on ne sait pas ce qui va se passer ?

Un des anciens disciples d’Henry Mintzberg, Robert Simons de l’université d’Harvard a apporté des éléments de réponse : il faut accepter de lâcher prise, au moins en partie.

Concrètement, Simons pose que le problème du contrôle consiste à gérer trois types d’exigences… paradoxales :

• Contrairement à une idée répandue, les opportunités sont illimitées. Le problème c’est notre capacité d’attention très limitée pour les voir et plus encore pour les saisir. Premier paradoxe.
• Aucun dirigeant n’imaginerait agir sans objectif, sans budget, sans prévoir. Et pourtant les opportunités sont émergentes, toujours liées à des évènements imprévus. Deuxième paradoxe.
• Enfin, agir ensemble suppose à la fois de coordonner des intérêts individuels, et en même temps de faire naître un collectif, et donc de la coopération. Pas facile face à l’incertain. Troisième paradoxe. 

Comment faire pour gérer de telles contradictions ? Simons propose d’utiliser quatre leviers pour gérer ces tensions entre recherche de conformité, adhésion à des objectifs préétablis et simultanément capacité à régénérer la stratégie.

Ainsi,

• Canalisant l’action, les deux premiers leviers qu’il dénomme « systèmes de croyances » (beliefs systems) et « systèmes de normes ou de bornages » (boundary systems) sont utilisés pour communiquer les valeurs de l’organisation, pour inspirer et pour diriger la recherche de nouvelles opportunités… tout en délimitant le champ de recherche d’opportunités et fixer des limites quant aux choix acceptables et limiter ainsi les risques encourus.

• Au fil de l’action le troisième levier est celui des « systèmes de contrôle diagnostic » (diagnostic control systems). Ils sont utilisés pour motiver, surveiller, récompenser, sanctionner. Ce levier correspond à l’approche traditionnelle du contrôle, avec ses budgets et autres tableaux de bord. Pour Simons, ils ne sont toutefois utiles que comme des thermomètres ou des systèmes d’alarme : l’essentiel c’est de savoir qu’ils sont là, en cas de besoin. Mais ils doivent d’abord être conçus pour permettre de regarder ailleurs, de la même façon qu’on n’a pas besoin de prendre sa température tous les jours ou de veiller en permanence au risque d’un cambriolage.

• Et c’est là que le cadre théorique de Sinoms révèle sa grande originalité. Le quatrième levier est celui des « systèmes de contrôle interactif » (interactive control systems), utilisés pour veiller sur les incertitudes, stimuler les apprentissages, repenser la stratégie en fonction des idées et des initiatives imprévues qui émergent au fil de l’action.

La mise en évidence de ces quatre leviers permet à Simons de conclure que le contrôle n’est pas simplement l’outil de la mise en œuvre de la stratégie puisqu’il accompagne son élaboration : chaque levier « contrôle » en effet une des dimensions de la stratégie telles qu’elles ont été mises en évidence par Mintzberg (1987) : en tant que perspective, position, plan et forme qui émerge dans l’action

L’apprentissage en temps réel, dans le feu de l’action, qu’ont dû faire les dirigeants comme les politiques à l’occasion de la crise sanitaire a donné un parfait exemple de cette nécessité de comprendre comment le contrôle peut être utilisé pour apprendre dans l’incertain :

• Affirmation de décisions et d’actions gouvernées par des valeurs et des normes sanitaires, quoi qu’il en coûte au plan économique ;

• Surveillance permanente de la réplication du virus et des taux d’occupation des lits de réanimation, en guise de contrôle diagnostic ;

• Nécessité de décider de manière ultra réactive (et donc interactive) d’éventuels confinements, reconfinements, couvre-feux ;

On le voit, tout y est finalement du cadre de Simons… sauf peut-être la compréhension de sa philosophie profonde. Il a donc fallu mettre à jour notre logiciel, très occidental, qui sépare pensée et action, conception et exécution, formulation et mise en œuvre, ou encore… long terme et court terme.

En somme plutôt que de s’obséder du seul respect des décisions prises et des règles (en agitant le spectre de l’amende ou de la sanction), cette conception aurait incité à focaliser d’emblée l’attention de manière interactive sur les connaissances et initiatives émergentes, aux divers niveaux locaux, afin d’adapter les actions selon les moments, les lieux et les contextes.


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