Décadence de la stratégie : une démission intellectuelle ?

Clausewitz, Chandler, Ansoff, Porter, Mintzberg : il y a peu, ces noms faisaient encore autorité dans les directions générales. Le temps où La Stratégie Océan Bleu de Kim et Mauborgne faisait figure de phénomène éditorial appartient désormais au passé. Les business schools constatent un recul de l’intérêt pour la stratégie pure ; les étudiants privilégient les parcours « tech/data/innovation ». Même mouvement dans les cabinets : McKinsey, BCG, Bain et Oliver Wyman renforcent plutôt leurs practices data, analytics, digital & IA. Et pour masquer ce retrait, les concepts de « disruption » et « d’agilité » envahissent les publications et les conférences.

Le virage du court terme

Cette réorientation est profonde. Selon Consultor, dans le rapport Syntec Conseil 2025, « les cabinets aident leurs clients à travailler le court terme : arbitrages budgétaires, réduction des coûts, priorisation de la productivité ». Le centre de gravité se déplace vers l’exécution et la performance immédiate. Le long terme ne serait plus que de la spéculation intellectuelle.

La prolifération des outils à vide

SWOT, 5 forces, matrices BCG restent omniprésents, mais leur usage s’est mécaniquement appauvri. On coche des cases, on remplit des grilles, on applique des diagnostics prédéfinis. L’outil n’est plus un stimulant de la réflexion. La stratégie est trop souvent devenue une check-list méthodologique.

Le temps court comme prison intellectuelle

La stratégie exige vision, choix et renoncement. Mais les KPI permanents, le reporting continu et la focalisation trimestrielle ont rétréci l’horizon. Le futur n’est plus un espace à explorer, mais un risque à maîtriser. La tactique colonise le terrain où la créativité devrait s’exprimer.

La croyance dans la toute-puissance des procédures

Beaucoup d’entreprises misent sur des process robustes, une gouvernance sophistiquée et des ateliers d’alignement censés « produire » une stratégie. Cette ingénierie managériale rassure, mais elle évince l’intuition et le discernement. La stratégie ne se déduit pas : elle s’invente, s’assume et se confronte à l’incertitude.

Le mirage d’une IA stratège

McKinsey promeut désormais la combinaison de « strategy, advanced analytics and technology », et les universités valorisent massivement les parcours IA et data. Mais l’intelligence artificielle optimise : elle n’imagine pas. Elle prolonge le passé, elle ne crée pas de futur, reléguant la créativité stratégique derrière la modélisation. Les nouvelles générations, elles, veulent agir, entreprendre, coder, prompter. Elles jugent la stratégie trop abstraite, trop administrative, trop éloignée du réel. Leur désaffection confirme le malaise : une discipline qui délègue la pensée à l’algorithme cesse d’attirer ceux qui pourraient la réinventer.

Restaurer l’art, ou accepter l’effacement

Réhabiliter la stratégie suppose de réintroduire vision longue, audace, singularité et conflit d’idées. Faute de quoi, les entreprises renonceront à penser le futur, livrant l’art stratégique aux fossoyeurs du long terme sacrifié sur l’autel du court terme et des disruptions de façade. Et Keynes nous avait déjà prévenus, avec une ironie cruelle : “de toute façon, à long terme, nous serons tous morts.”