Face à la crise, quelles leçons pour l’entrepreneuriat de demain ?

La notion de résilience, qui trouve son origine dans la physique des matériaux, a été rapidement popularisée en psychologie, puis en sciences de gestion. Dans le contexte organisationnel, Bégin et Chabaud (2010) définissent la résilience comme la capacité d’une entreprise à faire face à l’inattendu, qui s’exprime à partir de trois composantes : une capacité d’absorption, une capacité de renouvellement, et une capacité d’appropriation.

La résilience comme capacité d’absorption

Le confinement, et plus généralement la fermeture des marchés, a tout d’abord questionné la capacité d’absorption traumatique d’un grand nombre d’entrepreneurs, et cela a très certainement eu un impact sur le stress et la santé des personnes concernées. Pour autant, les recherches portant sur la résilience et menées en gestion depuis la dépression de 2008 nous ont permis d’améliorer notre compréhension des phénomènes personnels et organisationnels sous-jacents à la crise. Nous sommes donc désormais mieux outillés pour conseiller les entrepreneurs confrontés à la gestion de crise.

Communiquer autours de messages simples (accepter le changement, avoir confiance en soi, etc.), et proposer des outils de gestion de crise fonctionnels (utilisation des tableaux de bord, des cellules de résilience, des cellules de crises, des toxic handlers, etc.) pourraient ainsi permettre de rasséréner quelque peu les entrepreneurs concernés tout en leur donnant un maximum de chances de passer ce cap difficile. L’Université, et plus généralement les acteurs publics, semblent avoir actuellement grande une responsabilité à ce titre.

En pratique, la capacité d’absorption des entrepreneurs s’est tout d’abord exprimée par des adaptations de court terme prises dans l’urgence, comme, par exemple, la dématérialisation de l’environnement de travail lorsque cela était possible, le recours au chômage partiel, ou encore la sollicitation des différentes aides publiques mises en place pour l’occasion. Il est probable à ce titre que ces décisions aient à l’avenir un impact durable à la fois sur les pratiques managériales et sur la façon dont les entrepreneurs appréhendent leur activité. Des compétences, voire des habitudes, auront ainsi été acquises en matière de travail à distance qui peuvent par exemple conduire à repenser le travail en équipe au sein de l’entreprise. Mais surtout la prise en compte du risque sanitaire à l’échelle planétaire conduira forcément à réévaluer les opportunités et les risques propres à chaque métier. On peut notamment s’attendre à un recentrage des activités des entreprises autour de la dimension locale et solidaire. Au-delà de la maîtrise des risques liés à l’éloignement géographique des sources d’approvisionnement, la spécificité de la crise actuelle est d’avoir des conséquences qui s’expriment en termes de mortalité et qui viennent rappeler à chacun la fragilité de notre existence ainsi que la nécessité du « vivre ensemble ». La quête de sens, qui est un des moteurs de l’entrepreneuriat social et solidaire, devrait donc selon toute probabilité s’en trouver aussi exacerbée.

La résilience comme capacité de renouvellement

Malgré la politique volontariste mis en place par le gouvernement, il est d’ores et déjà acquis qu’un nombre important d’entreprises ne passera pas le cap de la dépression économique qui s’annonce. La capacité de renouvellement des entrepreneurs s’apparente dans ce cas principalement à une capacité de rebond. Les recherches récentes sur les faillites et sur le rebond entrepreneurial ont permis de comprendre à la fois l’importance de la déconstruction de l’entrepreneur dans ce processus et les éléments qui pouvait le conduire à se reconstruire en créant, par exemple, une nouvelle entreprise. Les conditions du rebond semblent, à ce titre, légèrement différentes de celles présentes lors de la crise de 2008.

L’environnement institutionnel a ainsi évolué dans le sens d’une meilleure acceptation de l’échec entrepreneurial. Cette inflexion culturelle s’est notamment matérialisée, par exemple, par la suppression de la notation Banque de France et par la montée en puissance d’associations qui, à l’instar de 60 000 rebonds ou Seconde Chance, coachent les entrepreneurs ayant connu une liquidation judiciaire. Le coût des faillites, qui peut s’exprimer en termes de coûts psychologiques, financiers, et sociaux (Ucbasaran et al., 2013), devrait ensuite être moins élevé qu’en 2008. C’est particulièrement vrai pour les coûts financiers compte tenu des aides mises en place durant la période de confinement et du développement des systèmes d’assurance-chômage observé en France ces dernières années. Ensuite parce que tout laisse à penser que le caractère « systémique » de la crise n’a jamais été aussi marqué, réduisant par là-même les coûts psychologiques et sociaux découlant du sentiment de culpabilité et de la stigmatisation que peut rencontrer l’entrepreneur en cas d’échec. Ces associations devront donc probablement adapter leur prise en charge des entrepreneurs pour tenir compte des spécificités des faillites liées au COVID 19. De même, il serait intéressant de renforcer le soutien public en direction de ces structures qui permettent de réinsérer dans le tissu économique des individus généralement à haut potentiel entrepreneurial.

La résilience comme capacité d’appropriation

La résilience des entrepreneurs passe enfin par leur capacité à donner du sens à leur histoire et à apprendre de la crise passée. Cette question renvoie, au niveau collectif, à notre capacité à capitaliser sur ces expériences individuelles pour former les futurs entrepreneurs. Depuis la loi Allègre, les formations à l’entrepreneuriat ont connu un essor sans précédent en France, que ce soit dans le secteur de l’accompagnement scolaire, universitaire ou professionnel. On ne compte plus le nombre de réseaux, clubs, incubateurs, accélérateurs, entreprises d’accompagnement, coachs et consultants... Pour autant, l’apprentissage de la résilience nécessite que l’enseignement de l’entrepreneuriat se concentre sur la réalisation personnelle des étudiants (le savoir-être) et ne se limite pas aux techniques de création d’entreprise (le savoir-faire). 

Il est en effet possible de promouvoir l’acquisition de compétences autant que de connaissances en entrepreneuriat (Carrier, 2007). L’enseignement doit alors se recentrer sur l’individu et ses capacités de réaction face à l’échec considéré comme un élément singulier favorisant le rebond, organiser des groupes de parole, des jeux de rôle et favoriser les témoignages sur les échecs et rebonds (du type FailCon) que les journalistes pourront mettre en avant. Or ces pédagogies n’étant généralement déployables qu’en effectifs limités et à condition de trouver les bonnes personnes crédibles, un arbitrage budgétaire devra tôt ou tard être rendu sur cette question par les pouvoirs publics. Des cas pédagogiques dédiés, des mises en situation virtuelles ou le recours à des références à de grands auteurs classiques pourront alerter les futurs entrepreneurs. Il est vrai que ce type d’enseignement reste à inventer et n’est pas chose facile. Mais il semble que la résilience des futures générations d’entrepreneurs soit aussi à ce prix…