Bâtir des stratégies anti-fragiles face à l'incertitude

Au 20ème siècle, l’élaboration d’un plan stratégique pour une organisation se révèle un exercice très satisfaisant au plan intellectuel.

Sur le fondement d’une exigeante analyse de données historiques, internes et externes, un diagnostic solide est établi, synthétisé par le fameux SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces).  De cet état des lieux factuel découle, de manière apparemment logique, la stratégie, habile compromis entre le souhaitable et le possible. Un document d’orientation est rédigé, qui définit la vision, les objectifs, les moyens et une feuille de route temporelle. Ne reste plus, alors, qu’à exécuter le plan.

Cette démarche, dite causale, continue à présenter un intérêt, sous une condition : une relative stabilité de l’environnement.

L’accélération de la diffusion des informations, rendue possible grâce aux technologies, a largement changé la donne pour les stratèges. Les périodes de stabilité sont très courtes et les mutations de l’environnement beaucoup plus fréquentes.

Dans ce nouveau paradigme, surviennent également, de manière de plus en plus rapides, les fameux « cygnes noirs », concept issu de l’ouvrage éponyme de l’époustouflant Nassim Nicholas Taleb. Ces événements imprévisibles et aux conséquences systémiques rendent évidemment caduque l’approche pseudo-cartésienne du modèle de Harvard, décrit plus tôt.

Dans le nouveau monde VICA (volatile, incertain, complexe, ambigu), il faut donc inventer de nouveaux logiciels stratégiques. Ceux-ci doivent permettre, a minima, la résilience des organisations, face à la « puissance de l’imprévisible ».

Mais ils pourraient aussi contribuer à un objectif encore plus ambitieux : devenir antifragile !

Cette notion a également été développée par Nassim Taleb. Son analyse des cygnes noirs lui a permis de constater que les organisations (et les individus) réagissaient de trois manières à un grand choc. Certains ne résistent pas et sont « cassés » par la crise : ils sont fragiles.

D’autres s’adaptent et résistent : ils sont robustes. Mais une petite proportion sait tirer profit de la crise comme un catalyseur de développement. Ils sont « antifragiles ».

Cette opportunisme est-il reproductible ou l’antifragilité ne serait liée qu’à un facteur de chance : être au bon endroit, au bon moment, avec des atouts spécifiques liés à la crise.

De manière assez surprenante, un concept déjà ancien du management stratégique semble tout à fait approprié pour développer une stratégie à caractère antifragile : la stratégie océan bleu, issue de l’ouvrage éponyme des professeur Chan KIM et Renée MAUBORGNE, de l’INSEAD. Cet ouvrage de 2005, donne des clés passionnantes pour affronter positivement les cygnes noirs.

Alors que les stratégies de croissance mettent l’emphase sur le développement, l’investissement et l’innovation, les stratégies en période de difficultés inversent brutalement la tendance : réduction de coûts, restructuration et mise en berne des projets innovants.

La stratégie océan bleu postule qu’il faut être capable, dans des environnements « sanglants » (les océans rouges) de se réinventer et de mener simultanément quatre actions.

Il faut savoir éliminer des facteurs devenus inutiles ou contreproductifs, pendant la crise.

Il faut diminuer l’intensité de certaines tâches habituelles et « réduire la voilure » sur des éléments non-stratégiques.

A l’inverse, il faut développer certains attributs qui vont s’avérer décisifs pour tirer parti de la crise.

Enfin, il va falloir inventer de nouvelles variables stratégiques, qui seront les marqueurs de la nouvelle donne, dans l’environnement post-crise.

Au final, abandonner certaines pratiques du passé et inventer simultanément de nouvelles règles adaptées à la crise, semblent les conditions nécessaires pour inventer les nouveaux espaces stratégiques générés par les cygnes noirs