Le syndrome de l’échec glorifié, d’erreur en erreur

Certains dirigeants semblent maîtriser un art particulier : celui de l'échec répétitif. Mais loin de l’assumer ou d’en tirer des leçons, ils savent en amortir les conséquences personnelles, parfois les transformer en tremplin, laissant derrière eux des collaborateurs sacrifiés et des entreprises exsangues. Leur refrain, bien sûr, c’est pas de chance, ou pire, je n’étais pas bien entouré.  Mais leur réalité ? Une irresponsabilité savamment orchestrée.

La première règle : externaliser ses fautes.

Ces dirigeants excellent dans une stratégie clé : le transfert systématique de leurs erreurs sur des facteurs externes. Ce ne sont pas eux qui échouent, mais le "contexte", la "conjoncture", le « manque de marges de manœuvres », ou encore "l’inertie des équipes." Ce discours leur permet non seulement d’échapper à toute sanction, mais également de justifier l’injustifiable. Grâce à cette technique, l’échec cesse d’être une faute pour devenir une conséquence inéluctable d’un environnement ou d’un entourage défavorable.

L’échec comme modèle réplicable.

Cette irresponsabilité s’appuie souvent sur une culture de la légitimation par les diplômes et les réseaux. Le diplôme d’excellence devient alors un alibi, un rempart psychologique et social contre la critique. L’échec, jamais assumé, se répète à l’infini, sans apprentissage, mais avec des conséquences désastreuses pour ceux qui en subissent les retombées. Ce mécanisme permet aux dirigeants de se repositionner ailleurs, dans de nouvelles fonctions ou secteurs, en sauvegardant tant faire que se peut leur prestige.

"Faire payer" comme stratégie durable.

Ces dirigeants ne se contentent pas d’échapper à la sanction morale : ils transfèrent aussi les coûts de leurs erreurs. Les pertes sont reportées sur des tiers — salariés, actionnaires, voire citoyens — tandis que leur propre trajectoire reste intacte, voire enrichie. Ce transfert n’est ni un hasard ni une maladresse : il s’agit d’une méthode bien huilée, parfaitement adaptée à un système qui récompense la résilience individuelle, même au détriment du collectif.

Quand l’échec devient une compétence rentable.

Dans une société fascinée par les apparences, l’irresponsabilité de certains dirigeants surdiplômés est devenue un modèle. Ce capitalisme d’échec, où le seul véritable talent est de tomber, toujours debout ou du bon côté, prospère grâce à des mécanismes bien huilés de protection et de justification.

Vous me permettrez de conclure en paraphrasant Marc Bloch dans l’étrange défaite : il n'est pas de honte dans l'échec, mais l'absence d'honneur réside dans le refus d'en assumer les causes et les responsabilités.