Stimuler la R&D des entreprises grâce aux réseaux sociaux

Dans de nombreux secteurs, les firmes se doivent aujourd’hui d’être ambidextres. Elles doivent à la fois exploiter au mieux ce qui a fait leur succès et explorer de nouvelles voies. On attend notamment de la fonction Recherche et Développement, la R&D, qu’elle améliore les technologies déjà utilisées tout en développant des technologies radicalement nouvelles. Les chercheurs de la R&D doivent aujourd’hui se comporter comme de véritables Business Developer capables de proposer des projets d’amélioration et d’autres plus novateurs et de piloter leur développement. Or, la gestion de ce couple exploitation/exploration est délicate.

Se lancer dans une voie nouvelle est toujours un exercice difficile et les membres de la R&D peuvent avoir comme d’autres une tendance naturelle à faire toujours plus de la même chose. Pourquoi prendre des risques en abandonnant ce qui a fait ses preuves ? Pourquoi ne pas s’appuyer encore unefois sur une technologie bien maîtrisée ?

Les défis de l’exploration sont nombreux. Ils se situent à trois niveaux : l’entreprise dans sa globalité, qui doit faire preuve, via sa stratégie, d’une capacité à prendre des risques quitte à remettre parfois en cause les règles de fonctionnement - l’organisation qui doit permettre à des acteurs de développer des idées nouvelles, voire déviantes, sans perturber l’ensemble de la structure ; l’individu, qui doit trouver les occasions de se régénérer.

A ce niveau individuel, et pour les chercheurs de la R&D, la capacité à se « réinventer » dépend largement des réseaux sociaux dans lesquels ils sont engagés. Rappelons qu’un réseau social est un ensemble de relations entre des acteurs. Les analyses en termes de réseaux sociaux partent du principe que la position d’un individu au sein d’un réseau de relations conditionne son accès à des ressources de tourte sorte : des ressources matérielles, financières, des soutiens ou encore des compétences et des idées nouvelles.

Avec Fanny Simon, nous avons étudié pendant quatre ans l’évolution des réseaux sociaux des ingénieurs du centre de R&D d’un leader mondial dans la fabrication de semi-conducteur. Sur cette période, nous avons pu analyser des succès, des échecs, des projets d’exploitation et des projets d’exploration.

Ces travaux confirment l’effet des réseaux sociaux sur la capacité à innover. Si le réseau est trop fermé et dense, les chercheurs trouveront aisément des soutiens à leurs projets mais auront les pires difficultés à explorer des voies nouvelles. Ils auront ainsi tendance à s’enfermer dans une logique d’exploitation. A l’inverse, si le réseau est trop ouvert vers l’extérieur, s’il est essentiellement constitué de liens avec des acteurs variés qui ne se connaissent pas, les chercheurs capteront des opportunités d’exploration mais ne parviendront pas à convaincre leurs collègues et leurs hiérarchiques de leur donner les ressources nécessaires pour les concrétiser.

Ainsi, pour explorer, les individus ont besoin d’être engagés dans des réseaux de type « cœur/périphérie ». Dans un réseau de ce type, le chercheur bénéficie tout d’abord d’un ensemble de relations denses avec des acteurs qu’il connait bien, dont il a confiance, et avec lesquels il partage des habitudes, des routines. Ces relations constituent le cœur du réseau. Au sein de ce noyau, le chercheur agit comme un leader, dont la légitimité provient de l’expertise technique et de ses succès passés.

Mais pour explorer, et plus largement capter des idées révolutionnaires, il faut aussi être en contact avec des acteurs nouveaux, variés, que l’on connait moins bien car ils viennent de différents domaines. Les relations avec ces acteurs sont plus rares, parfois un peu plus difficiles, mais essentielles pour « régénérer » le réseau. C’est la périphérie.

Ainsi se dessinent des conditions propices aux projets d’exploration : des relations nouvelles et variées qui renouvellent les façons de faire et de penser et une équipe soudée et compétente autour d’un leader incontestable.

Pour l’entreprise qui souhaite développer sa capacité d’exploration, l’enjeu consiste alors à mettre en place les conditions propices à la construction de tels réseaux de relations. La fonction Ressources Humaines a évidemment un rôle important à jouer. Elle doit faciliter la formation d’équipes pluridisciplinaires, les échanges inter-unités, inter-sites, la connexion des acteurs avec leur environnement. Plus largement, elle doit permettre aux chercheurs de la R&D de tisser des relations avec des acteurs variés dans et en dehors de l’organisation : les autres fonctions, des clients, des fournisseurs, des centres de recherche d’autres domaines, ou encore des communautés diverses. Les managers des Ressources Humaines doivent veiller aux dysfonctionnements qui peuvent survenir dans un réseau social : une trop forte concentration des échanges au sein d’une équipe trop centrée sur elle-même et une trop forte ouverture vers l’extérieur du réseau.

Chefs d’entreprise, pour augmenter votre capacité d’exploration, cultivez les réseaux sociaux de vos chercheurs de R&D.