Le paradoxe du grand problème : plus il est important, moins ça nous inquiète

Le maréchal Foch tint un jour ce propos : « Ne me dites pas que ce problème est difficile. S’il n’était pas difficile, ce ne serait pas un problème ». Est-il donc nécessaire de clamer haut et fort l’ampleur d’un problème ? À cette question, une étude récente en psychologie sociale offre une réponse sans nuance : plus un problème est annoncé comme touchant de nombreuses personnes, moins nous le percevons comme dangereux. Résultat de leur recherche, des chercheuses de la Kellogg School of Management et de l’Université de Chicago ont donné un nom à ce biais cognitif : « le paradoxe du grand problème ».

À travers quinze études menées auprès de 2 636 participants, l’équipe a démontré que la simple mention de la prévalence d’un problème – en citant des millions de cas – conduit systématiquement à en minimiser les dangers individuels. Lorsqu’on informe un individu qu’un problème est très répandu, il en déduit inconsciemment qu’il est moins grave. Notre cerveau opère un raccourci surprenant : « Si tant de gens vivent avec ce problème, c’est qu’il ne doit pas être si dangereux, ou que la société a trouvé un moyen de le gérer ».

Ce biais s’enracine dans une  vision optimiste du monde. Nous partons du principe que si un problème persiste massivement, c'est qu’il a été étudié et encadré, et que ses effets ont été atténués. Face à l’omniprésence de contaminants dans l’eau du robinet, nous en déduisons, par exemple, que les autorités les ont jugés acceptables.

Comment ce biais peut-il se traduire sur le lieu de travail ? Probablement par une forme d’anesthésie de notre capacité d’action face à l’ampleur de tel ou tel problème. Si le burn-out touche 30% des salariés et 59% des salariés de moins de 30 ans, pourquoi s’en inquiéter individuellement ? Combien de campagnes de sensibilisation ou de transformations d’entreprise échouent parce qu’elles insistent trop sur l’ampleur du problème ? En répétant aux collaborateurs qu’une difficulté est systémique ou généralisée, on risque fort d’émousser leur volonté d’agir.

Pour les dirigeants, managers ou communicants, la leçon est claire : mieux vaut personnaliser, raconter des histoires individuelles plutôt que de noyer les consciences sous les statistiques. Pour engager l’action, il ne faut pas diluer la gravité du problème dans la multitude. Il faut, au contraire, réintroduire le danger perçu et l’urgence individuelle. Pour convaincre, oubliez les millions ; parlez du risque réel et immédiat pour une personne. Car paradoxalement, plus le problème est grand, plus il nous paraît petit.