Persister dans son erreur est diabolique : l’effet Dunning Kruger

Stéphane est directeur commercial et associé d’une grosse PME en pleine tourmente. Les ventes chutent, la concurrence s’intensifie, et l’équipe commerciale s’essouffle. Pourtant, Marc veut rester confiant et démontrer que son énergie est intacte, son leadership incontestable : “Pas de panique, on va redresser la barre !” clame-t-il en réunion. Son plan ? Doubler les efforts sur les méthodes de vente traditionnelles, celles qui ont toujours fonctionné jusqu’à maintenant.

Le biais Dunning Kruger

Mais Stéphane est victime d’un piège bien connu en psychologie cognitive : le biais de Dunning-Kruger. Ce biais pousse des collaborateurs en difficulté dans un domaine à surestimer leurs capacités. En bref, plus on ignore les vraies causes d’un problème, plus on est convaincu de bien agir.

Pourquoi les erreurs s’accumulent

Lorsqu’un manager comme Stéphane est persuadé d’avoir raison, il ne parvient pas à remettre pas en question ses décisions. Il interprète chaque échec comme un simple accident de parcours, jamais comme un signe qu’il faut se remettre en cause et changer d’approche.

Résultat ? Les erreurs s’accumulent. Les commerciaux sont démotivés, car ils voient bien que les anciennes méthodes ne fonctionnent plus. Mais impossible de faire entendre raison à Stéphane, qui persiste : “Si ça ne marche pas, c’est parce qu’on ne met pas assez d’énergie !”

Le poids du silence des autres

Prenons maintenant Anne-Sophie, directrice financière de la même entreprise depuis 3 ans. Elle voit bien que les marges s’effondrent et que la trésorerie fond. Mais face à Stéphane, qui a bien plus d’expérience, elle hésite à insister. “Il a l’air tellement sûr de lui… Peut-être que je me trompe ?”

Et c’est là le vrai danger du biais de Dunning-Kruger : il ne se contente pas d’aveugler ceux qui en sont victimes, il paralyse aussi ceux qui doutent. Alors, Anne-Sophie finit par se taire, et l’entreprise s’enfonce encore plus.

Quand la réalité frappe

Six mois plus tard, la situation est critique. Stéphane commence à reconnaître que “peut-être” son plan n’était pas le bon. Mais il cherche des excuses : “Les commerciaux ne se sont pas assez impliqués”, “le marché est devenu imprévisible” déclare-t-il en COMEX. Ce n’est qu’en voyant l’entreprise en crise de trésorerie et obligée de réduire ses effectifs et demander l’aide des banques qu’il réalise enfin : il ne savait pas ce qu’il ne savait pas.

Comment éviter le biais de Dunning-Kruger ?

Comment sortir de ce piège, comment parvenir à accepter qu’on ne sait pas tout. Un bon manager doit s’entourer de regards critiques, prendre l’habitude de se faire contredire et challenger ses propres décisions. Parce qu’en management, le vrai danger n’est pas de ne pas savoir… mais de croire que l’on sait.  Selon l’adage, l’erreur est humaine, mais persister dans son erreur est diabolique.