Comprendre la matrice MACS-Mc Kinsey

Vaut-t-il mieux revendre ou conserver certaines branches d’activité ? La matrice MACS, acronyme de market-activated corporate strategy, a été développée par le cabinet de conseil McKinsey pour répondre à cette question sous l’angle de la création de valeur. De ce point de vue, une business unit, bien que rentable, pourrait créer davantage de valeur pour l’actionnaire si elle était contrôlée par un autre propriétaire.

Cet outil d’analyse a été élaboré à la fin des années 1980 dans une période de financiarisation des décisions sur les stratégies de portefeuille des entreprises. Ainsi, contrairement aux modèles des années 60-70 centrés sur les stratégies de croissance, le modèle MACS, lui, combine analyse stratégique et rentabilité financière. En clair, la gestion de la stratégie de répartition des risques et d’équilibre de portefeuille doit revenir aux investisseurs financiers. Les dirigeants, eux, doivent se limiter à optimiser la création de valeur de chaque activité, et à défaut, se recentrer sur le cœur de métier le plus rentable pour les investisseurs. L’intérêt des actionnaires est donc au centre de la réflexion de la matrice MACS.

C’est dans ce contexte que les consultants de McKinsey ont eu l’idée d’intégrer la notion de création de valeur pour l’actionnaire à l’un de leur plus fameux modèle d’analyse — la matrice à neuf cases ou matrice McKinsey — créé 10 ans auparavant. La construction de la matrice MACS repose ainsi sur deux axes :
• L’axe horizontal fait référence à la valeur intrinsèque de chaque activité d’un groupe (A, B, C et D). Ce critère synthétise les deux dimensions de la matrice McKinsey des années 70 : la position concurrentielle de chaque activité du groupe et l’attractivité des marchés sur lesquelles il est présent. Cette valeur intrinsèque correspond en réalité à la valeur actualisée des cash-flows futurs de chaque business unit, sans prendre en compte les effets d’appartenance au groupe.
• L’axe vertical correspond à la capacité du management à accroître la valeur de chacune des divisions, en apportant par exemple des compétences spécifiques, ou une capacité à dégager des synergies décisives. La question est en effet de détecter si les performances d’une activité au sein du groupe sont meilleures que si elle était contrôlée par un autre actionnaire : c’est le critère du "meilleur parent", ou "parenting advantage".

On peut alors séparer la matrice en deux zones en appliquant ce critère du "meilleur parent" :
• Au-dessus de la ligne, le groupe extrait convenablement de la valeur des activités A et D, et cela en dépit de la faible valeur intrinsèque de A. Le groupe n’a pas intérêt alors à vendre ces deux activités car il détruirait de la valeur pour l’actionnaire.
• En-dessous de la ligne, le groupe apparaît comme un médiocre gestionnaire, y compris pour C qui possède pourtant une valeur intrinsèque assez élevée. Autrement dit, il aura tout intérêt à céder l’activité C à un autre actionnaire qui saura la valoriser beaucoup mieux. Il est d’ailleurs possible que le futur acquéreur soit également prêt à payer très cher l’activité C, permettant alors au groupe actuel de maximiser la création de valeur pour son actionnaire.

En conjuguant ainsi l'approche stratégique de l’activité avec l'analyse de la création de valeur, la matrice MACS porte un message explicite : l’entreprise doit résolument céder certaines activités, même en croissance et rentables, si un autre acteur sur le marché est capable de faire mieux qu’elle.

On comprend combien ce modèle a pu apparaître séduisant dans le contexte de la financiarisation et de la montée du pouvoir actionnarial. Il a permis de légitimer nombre de restructurations de portefeuilles d’activités, de cessions et autres spin-off. Pour autant, une analyse MACS exige une démarche très sophistiquée, bien difficile à mettre en œuvre.

De fait, la vraie réponse est souvent donnée par le marché : à un moment donné, un opérateur sera capable de payer suffisamment cher pour que la cession d'une activité soit plus rentable pour les actionnaires des deux parties que de continuer son exploitation au sein du groupe initial.