Comprendre l’analyse PESTEL

Cette méthode est née dans les années 70 avec les modèles de gestion de portefeuilles d’activités, comme les matrices BCG ou McKinsey, dont elle était une étape préalable. De nos jours, l’intérêt de ces matrices est davantage pédagogique dans les formations à la stratégie que réellement opérationnel pour les entreprises. L’analyse PESTEL n’en demeure pas moins encore pertinente pour comprendre et faire-savoir les tendances à long terme de l’industrie étudiée mais aussi son environnement concurrentiel. Elle est donc parfaitement complémentaire au modèle des 5 forces de Michael PORTER.

**Comment fait-on concrètement pour mener une analyse PESTEL ?**

1. La première étape de l’analyse PESTEL consiste à lister tous les facteurs qui semblent avoir un impact positif ou négatif sur la « structure » de l’industrie considérée, en laissant de côté les éléments conjoncturels. Par structure, j’entends de nouvelles opportunités d’affaires ou les risques sur la pérennité de l’entreprise, la structure de coûts, les barrières à l’entrée ou encore les ressources. Pour n’oubliez aucun facteur, on peut utiliser chaque lettre du mot PESTEL comme moyen mnémotechnique. De fait, ces facteurs se répartissent en 6 grandes catégories.

• Le facteur politique, pour analyser l’influence de la géopolitique, de la politique européenne, gouvernementale, fiscale ou encore sociale sur le comportement des opérateurs. Ajoutons aussi l’influence des différents groupes de pression comme les syndicats, les associations de consommateurs, les lobbys ou les think tank. On peut également prendre en compte ici les menaces ou les opportunités ouvertes par les accords de libre-échange.

• Le champ d’analyse économique oblige à évaluer l’influence des facteurs macro-économiques comme le PIB, les taux d’intérêt, le taux de chômage, la politique budgétaire ou encore le pouvoir d’achat. Attention ici à ne pas se laisser happer par la conjoncture. Il faut prendre de la hauteur et ne retenir que les tendances de moyen ou long terme. Pour des entreprises de la distribution, l’évolution du pouvoir d’achat s’appréciera plutôt sur une période d’au minimum 5 ou 10 ans voire plus.

• L’aspect socioculturel ou sociétal maintenant. Il oblige à réfléchir sur les évolutions démographiques, les modes de vie, le rapport de la population au travail, l’égalité des chances, la place des minorités, les nouvelles tendances de consommation. Par exemple, pour les distributeurs, des clients plus connectés, plus informés et plus exigeants ont une portée décisive à la fois sur les offres, les process et les réseaux de distribution physique.

• La dimension technologique est naturellement fondamentale. Il faut ici évaluer l’intensité du renouvellement des technologies, mais aussi les dépenses en R&D de l’État ou de l’industrie considérée, la création de pôles de compétences ou de compétitivité, ou la politique de protection de la propriété intellectuelle. L’essor de l’impression 3D va ainsi sans doute bouleverser les modes de fabrication de pans entiers de l’industrie manufacturière.

• La dimension écologique, quant à elle, a bien entendu pris de l’importance ces dernières années. Il s’agit ici d’évaluer les disponibilités énergétiques, la politique de gestion des déchets ou encore la politique en matière d’économies d’énergie. C’est ainsi que nombre de secteurs doivent maintenant se charger du recyclage des produits qu’ils commercialisent.

• Dernière dimension très importante : la législation. En effet, le droit du travail, la réglementation en matière de concurrence, les normes comptables ou financières, ou encore les lois conférant à certains acteurs un pouvoir de monopole apparaissent comme des éléments incontournables pour bien évaluer le macro-environnement. Pensez à la loi Macron dans le transport par autocar qui a eu pour effet d’abaisser les barrières à l’entrée.

**Comment identifier les facteurs décisifs ?**

La deuxième étape consiste à noter de 1 à 5 chacun des facteurs retenus, 1 correspondant à un impact faible sur la structure de l’industrie considérée, et 5 à un impact fort. On le comprend, cette étape fait apparaître les éléments ayant un effet décisif sur la « structure » du champ concurrentiel (soit les éléments notés 4 ou 5), et ceux ayant un effet secondaire.

**Les précautions d’usage**

Je voudrais maintenant apporter plusieurs précisions concernant l’usage de cet outil :

• Le modèle PESTEL s’appliquait à l’origine à l’échelle de l’entreprise. Mais rien n’interdit de l’utiliser à l’échelle d’un secteur ou champ concurrentiel comme nous l’avons fait ici.

• C’est avant tout aussi un outil de remue-méninge. Il ne faut donc pas hésiter à lister tous les facteurs structurels qui vous passent par la tête, pour ensuite effectuer une sélection des éléments les plus cruciaux.

• C’est aussi une liste de contrôle qui permet de n’oublier aucune des 6 grandes dimensions. Je veux dire par là que l’objectif n’est pas de veiller scrupuleusement à bien classer chaque facteur en six grandes catégories.

• Gardez également à l’esprit que les facteurs cruciaux se distinguent des facteurs secondaires du fait de leur appartenance à l’une de ces trois typologies : 1) soit ils correspondent à des tendances longues, comme le vieillissement démographique dans les pays d’Europe occidentale. 2) Ils peuvent correspondre aussi à des points d’inflexion. Je pense par exemple au basculement de la croissance des pays émergents vers les pays avancés que nous connaissons actuellement. 3) Et enfin ce peut-être des signaux faibles, par nature difficile à percevoir, mais extrêmement précieux pour anticiper les points de retournement.

• Enfin, la construction de scénarios complète utilement cet outil. Il s’agit en fait de faire varier les évolutions de 2 ou 3 facteurs à plus ou moins longue échéance et d’imaginer les impacts éventuels sur les entreprises.

Vous l’aurez compris, cette phase optionnelle, tout comme d’ailleurs l’ensemble de l’analyse PESTEL, est surtout destinée à stimuler la réflexion stratégique pour bien cerner les enjeux posés par l’évolution du macro-environnement sur les entreprises. Elle doit être complétée par d’autres outils, comme l’analyse du cycle de vie du marché ou encore l’analyse des forces concurrentielles de Porter.