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30/03/202004:49

Si une entreprise affiche durablement une rentabilité plus élevée que ses concurrents, c’est qu’elle détient un « avantage concurrentiel ».

Ce concept clé de la stratégie d’entreprise a été introduit et popularisé dans les années 1980 par le célèbre professeur de Harvard, Michael Porter. L’avantage concurrentiel se construit par la mise en œuvre d’un ensemble de facteurs propres à la firme, au niveau de sa chaine de valeur, et difficilement imitables par la concurrence. Il passe aussi par la maîtrise préalable des facteurs clefs de succès communs à l’ensemble des compétiteurs d’un champ d’activité. Cet avantage doit permettre à l’entreprise de façonner à son profit son environnement concurrentiel. C’est donc ce qui permet à une organisation de faire mieux que ses concurrents.

Dans l’approche originelle de Michael Porter, la stratégie doit se concentrer sur l’élaboration et la défense d’un avantage concurrentiel basée sur deux options exclusives : soit l’avantage par les coûts, soit la différenciation.
Dans la situation de l’avantage concurrentiel par les coûts, l’entreprise dégage une marge ou une rentabilité supérieure par sa capacité à produire une offre perçue comme similaire à la concurrence, mais à des coûts inférieurs. Elle peut donc, à un prix égal ou inférieur à celui de la concurrence, dégager une marge supérieure. Rien ne l’y oblige, mais cette entreprise peut répercuter son avantage de coût sur ses prix en les abaissant, de telle sorte qu’un nouvel entrant ou un concurrent avec une structure de coût moins favorable ne puisse l’affronter sauf à y perdre de l’argent.

Dans la situation de l’avantage concurrentiel par la différenciation, l’entreprise dégage une marge ou une rentabilité supérieure par sa capacité à produire des biens ou services aux attributs uniques lui permettant un pricing plus élevé que la concurrence dans la version originelle de Porter. Ce différentiel de prix doit être supérieur aux surcoûts induits par la différenciation, de telle sorte que l’entreprise dégage une marge supérieure. Le caractère unique de l’offre doit lui permettre d’échapper à la lutte frontale par les prix.

Une autre dimension s’ajoute à ces deux avantages concurrentiels : la largeur de la cible visée. Selon que cette cible soit large ou restreinte, on obtient trois grandes typologies d’avantage concurrentiel : la domination par les coûts, la différenciation et la stratégie de focalisation ou focus en anglais, appelée aussi « stratégie de niche ». Cette stratégie est alors parfois subdivisée en focus sur les coûts, ou focus sur la différenciation.

Selon Michael Porter, il est indispensable qu’une organisation opte pour une seule et unique stratégie. Car sinon elle pourrait se retrouver selon ses propres termes « stuck in the middle », c’est à dire « coincée au milieu ». Ses ressources sont alors mal allouées. Ses marges baisses et sa rentabilité est grevée. Bref, elle devient vulnérable à des propositions alternatives moins coûteuses ou plus différenciées.

Les ressources et compétences nécessaires à la constitution d’un avantage concurrentiel diffèrent naturellement d’une stratégie à une autre. Pour la stratégie de domination par les coûts, citons un coût du capital faible, une forte accumulation d’expérience source d’économies d’échelle ou encore une grande efficience dans les process de production. Les ressources et compétences critiques à la différenciation dépendent de la nature même de la différenciation recherchée : la proximité avec le client, l’innovation, la technologie, en un mot, tout ce qui rendra l’offre à la fois unique et moins sensible au facteur prix.

Dernière remarque : dans l’esprit de Porter, l’avantage concurrentiel n’est pas un point fort d’une firme mais bien l’essence même de la stratégie qui vise à surpasser durablement la concurrence en créant davantage de valeur que ses concurrents. Il faut donc mener à bien une analyse financière pour savoir si une entreprise possède réellement un avantage concurrentiel. D’abord en comparant les marges ou la rentabilité de l’entreprise à celle de ses concurrents sur moyenne période. Puis en cherchant les éléments qui participent à la formation des marges de l’entreprise détenant cet avantage, aussi bien du côté des prix que du côté des coûts.

Et c’est bien cette dimension financière de l’avantage concurrentiel tel que définit par Porter qui confère à cette notion tout son intérêt stratégique.


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Mots clés : StratégieComprendreEntrepriseStratégieConcurrencePorterCoûtsDifférenciationFocalisation

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