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Les stratégies de recentrage sur le core-business

Publié le mercredi 24 mai 2017 . 4 min. 59

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Les années 60 avaient été marquées par des stratégies de croissance de groupe tous azimuts, avec le développement de conglomérats aux activités très diversifiées. De fait, ces sociétés avaient bien peu de synergies réelles entre elles. Ces conglomérats permettaient certes de répartir les risques, mais au détriment de la rentabilité. Avec la financiarisation de l’économie des années 80, c’est la finance qui s’est adjugée cette mission de gestion du portefeuille de risque, les entreprises devant optimiser leur rentabilité en se recentrant sur leurs compétences les plus fortes, c’est-à-dire sur le core business ou cœur de métier le plus rentable pour les investisseurs.

 

Très concrètement, une stratégie de recentrage a en général pour objectif de corriger un mouvement de diversification jugé trop intensif, et source de performance déclinante. Des auteurs en stratégie, comme Costas Markides en 1995, expliquent ce phénomène en montrant que les bénéfices de la diversification sont progressivement compensés par les coûts qu’elle engendre. Ce faisant, un niveau optimal de diversification existerait comme vous pouvez le voir sur ce graphique. En deçà de ce seuil, l’entreprise gagnerait à poursuivre l’extension de ses activités : cela lui permettrait de répartir ses risques, de saisir de nouvelles opportunités de développement, ou encore de réaliser des synergies avec ses propres activités. Au contraire, une entreprise qui aurait dépassé ce seuil optimal de diversification gagnerait à réduire l’étendue de ses activités : cela lui éviterait une trop grande dispersion de ses ressources et compétences, et cela limiterait les investissements dans des domaines dont le potentiel de rentabilité demeure incertain et donc de limiter les risques. Naturellement ce niveau optimal reste délicat à quantifier, et diffère d’une entreprise à l’autre.

 

La stratégie de recentrage vise surtout à améliorer la cohérence du portefeuille d’activités de l’entreprise et à optimiser les chaînes de valeur et les synergies entre activités. Aussi, se recentrer sur son cœur de métier, se traduira par la cession des activités trop éloignées, et par une focalisation des investissements et des ressources sur celles qui sont le plus rentables, et pour lesquelles l’entreprise envisage un avantage concurrentiel durable. Dans cette optique, le recentrage traduit la diminution de l’étendue des activités de l’entreprise, mais pas forcément de sa taille : l’entreprise peut tout à fait continuer à croître, mais de manière sélective, c’est-à-dire en choisissant les activités qui s’inscrivent et viennent renforcer ce qu’elle définit comme son cœur de métier.

 

Le groupe Danone est un parfait témoin de cette recherche d’équilibre et de cohérence d’un portefeuille d’activités au fil du temps. « BSN », comme on l’appelait alors, était à l’origine une société spécialisée dans la production de verre et d’emballages en verre. À la suite de l’échec d’une OPA pour croître en absorbant son concurrent Saint-Gobain, le groupe s’est reconverti dans l’agro-alimentaire en menant d’abord une stratégie de diversification tous azimuts en rachetant de multiples sociétés dans des activités aussi variées que les pâtes alimentaires, la conserverie, les boissons, la nutrition infantile, l’épicerie ou encore la confiserie. Dans les années 1990, BSN est alors le 3e groupe alimentaire européen et leader en France. Pourtant en 1996, BSN rebaptisé un an plus tôt Danone, choisit de continuer son internationalisation mais en se focalisant sur ses trois métiers disposant des plus hauts potentiels de croissance : les produits laitiers frais, les boissons, et les biscuits, se dégageant progressivement de toutes ses autres activités. Puis, en 2007, Danone redéfinit clairement son cœur d’activité, et concentre ses efforts sur la Nutrition-Santé, perçu comme porteur des meilleures perspectives de croissance et de rentabilité. Il redéfinit aussi sa stratégie identitaire, qui consiste à « promouvoir la santé dans le monde à travers l’alimentation ». Le groupe décide alors de céder toutes les autres activités mais rachète par exemple Royal Numico, leader mondial en nutrition médicale et infantile.

 

Une stratégie de recentrage sur un cœur de métier permet ainsi de renforcer la cohérence et les partages de maillons de chaîne de valeur d’un groupe pour améliorer sa rentabilité en déléguant aux investisseurs le soin de gérer la stratégie de répartition des risques. Pour autant, on remarquera que la révolution digitale pousse des entreprises comme Google, Apple, Facebook ou Amazon sans parler du conglomérat Samsung à diversifier leurs activités autour de leurs compétences technologiques dans des secteurs très différenciés.


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