Vers une transformation du métier RH : le DRH hybride

Si le contexte de pandémie a souvent été présenté comme un révélateur, voire un accélérateur de tendances, de ruptures et de signaux faibles que le monde du travail n’appréhendait pas toujours à sa juste valeur, depuis 3 ans environ, les organisations ont dû faire face à de profondes transformations et le besoin s’est fait sentir de penser le futur du travail. Pour actualiser l’étude RH 7.0 de 2017 que nous avions réalisée pour les 70 ans de l’ANDRH, nous avons mobilisés près de 1500 praticiens RH avec Franck Brillet, à l’aide d’une méthodologie de prospective des métiers éprouvée. Quels sont les principaux résultats en avant-première, avant la sortie de notre ouvrage à l’automne. Nous proposons 4 mondes pour penser le futur du travail :

Par monde inspiré, nous entendons un monde du travail centré sur la vision, l’innovation et le développement. Au regard de la transformation globale du monde, en cohérence avec une approche postmoderne, l’ensemble des parties prenantes développeraient une posture de veille prospective afin d’anticiper au mieux les tendances, ruptures et signaux faibles de leur propre environnement. Dans ce monde inspiré, le DRH serait transformeur, lobbyiste ou organisateur.

Par monde relié, nous entendons un monde où le développement des technologies serait un facilitateur de connexions entre les personnes. Le développement des relations interpersonnelles serait aussi bien « augmenté » par des outils sans cesse plus innovants et fluides que par une volonté affichée des acteurs de vouloir favoriser le collectif et se retrouver au sein de communautés de métiers, de pratiques, d’échanges, etc. Dans ce monde relié, le DRH serait pilote des relations sociales, pilote des communautés, pilote du digital/IA.

Par monde engagé, nous entendons un monde où les acteurs auraient une conscience des enjeux sociétaux et durables. Les équipes RH seraient engagées au niveau de la cité où elles auraient des responsabilités citoyennes à développer et prendraient en compte l’ensemble des risques, les sujets de criminologie, de cybersécurité, etc. Dans ce monde engagé, la dimension RSE serait également au premier plan. Dans cet équilibre entre l’économique, le social et l’environnemental, les équipes RH auraient également à s’investir en matière de performance globale et durable intégrant certainement des concepts comme celui de décélération, d’indicateurs clés de transformation, de coûts et valeurs cachées, etc. Dans ce monde engagé, le DRH serait expert, citoyen et performeur.

Ce monde du « care » serait un monde où la bienveillance serait le mot d’ordre. Il s’agirait de développer les politiques dites de QVCT, de travailler de façon plus concertée et collective sur le management du travail, de repenser tous les équilibres temps/espaces de travail et de savoir tirer les bonnes conclusions des attentes toujours renouvelées de l’ensemble des parties prenantes.

Au regard des transformations en cours, les équipes RH auront un rôle crucial à jouer demain, sur la montée en compétences des équipes, individuellement et collectivement. Pour ce faire, c’est à une approche renouvelée de la GPEC/GEPP versus Work Force Planning qu’il faudrait arriver avec des programmes personnalisés de développement des compétences. Il conviendrait également de travailler la posture des équipes RH afin de valoriser cet esprit de service tant attendu par tous. Dans ce monde du « care », le DRH serait promoteur du bien-être, développeur de compétences, accompagnateur de la personne.

A partir de ces différents mondes, il semble pertinent de dessiner les formes d’hybridation du DRH de demain. Le premier niveau d’hybridation a trait au « dosage » de ces 4 mondes   dans les stratégies, les politiques et les pratiques. Il pourrait s’agir d’une hybridation des positionnements.

Le deuxième niveau d’hybridation correspond au « dosage » de partage de la fonction RH avec les managers et les autres partenaires RH internes et externes. Nos scénarios s’appliquent en effet à tous. Il pourrait s’agir d’une hybridation des acteurs en particulier en fonction de la taille de l’organisation.

Le troisième niveau d’hybridation s’inscrit dans la déclinaison plus opérationnelle des compétences des équipes RH.
Si l’hybridation correspond à une traduction opérationnelle des transformations en cours en matière de management des ressources humaines, elle invite encore une fois à adopter une posture prospective afin de savoir quoi et comment hybrider et surtout à se poser la question du nom de la fonction demain : GRH ou Gouvernance des personnes, de la transformation des organisations, de l’expérientiel… le débat est ouvert !