Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

S’il y a bien un mot qui a envahi le vocabulaire stratégique et managérial, c’est celui de « start-up ». Au point de devenir un sujet politique majeur avec la fameuse « start-up nation ».

La vocation d’une start-up, c’est d’introduire une innovation sur le marché. Ce faisant, elle s’inscrit généralement dans une stratégie de croissance rapide. Cette volonté de croissance est d’ordinaire reliée aux objectifs des fondateurs :
- rester indépendants et demeurer majoritaires dans le capital ;
- revendre leur start-up avec une belle plus-value à la clé.

Dans la plupart des cas, ce choix exige des financements extérieurs, soit par l’entrée d’un fonds d’investissement dans le capital : dans ce cas elle reste non cotée. Par la suite, elle peut décider de s’introduire en Bourse, afin de pouvoir accéder à des moyens plus importants.

Une fois que l’entreprise a validé son business model, développé sa proposition de valeur et trouvé ses premiers clients, elle est confrontée à de nouveaux défis : elle doit impérativement croître.

Face à un management initialement basé sur les fondateurs, apparaît un mode d’organisation dans lequel la mission est cruciale : elle donne une orientation à l’engagement des individus et permet de créer une réelle culture organisationnelle. Ce processus se traduit par une transformation rapide de l’organisation et du management qui entrainent plusieurs exigences et transformations comme par exemple : 
- maintenir une culture organisationnelle forte (certains parlent « d’esprit de mission »),
- recruter des experts fonctionnels qui apportent à l’entreprise des savoir-faire importants pour la croissance (marketing, finance, logistique…),
- étoffer les structures de management pour maintenir une bonne qualité de communication et de coordination entre les membres de l’entreprise.
- Il s’agit aussi de préserver les liens informels ; mais ces liens doivent se doubler d’un effort de traçabilité et donc de formalisation, 
- Il faut également introduire des capacités de prévision et de planification : si la culture d’évaluation des résultats doit être préservée (pour vérifier dans quelle mesure le business model est adapté), il faut également projeter l’entreprise dans son environnement afin d’anticiper les changements à venir.

Cette évolution de la start-up passe donc toujours par la résolution d’un dilemme :
- garder l’agilité et l’informel d’une part, sources d’innovation et de réactivité
- mais aussi gérer la croissance et la formalisation d’autre part, en vue d’en assurer la pérennité.

Derrière cet imaginaire de la start-up qui a tout envahi se trouve la question beaucoup plus ancienne de l’entrepreneuriat. Sa fortune dans les imaginaires réside dans les start-up mythiques de la Silicon Valley qui ont littéralement changé le monde : pensez qu’au début des années 2000, soit il y a une vingtaine d’années, n’existaient ni Instagram, ni LinkedIn, ni Twitter, ni même Facebook. Et qu’Amazon était encore une entreprise très jeune, rescapée de la bulle de la net-économy de 2000 qui a emporté tant et tant de… start-ups.

Loin de l’image d’épinal de l’entrepreneur qui fait fortune avant 30 ans que véhicule largement l’idéologie hollywoodienne de la start-up, ou encore du désir d’être son propre patron, entreprendre est un choix de vie. Un choix qui exige des sacrifices importantes : un entrepreneneur ne compte pas ses heures, il prend rarement des congés et tous les jours il se confronte à l’incertitude du lendemain… Au point que nombre de travaux soulignent les souffrances d’abord liées à l’entrepreneuriat.

Mais quand les transformations sont radicales (ce qui est le cas depuis l’avènement du Web 1.0, puis 2.0, puis 3.0), le plus grand risque est peut être celui de ne pas en prendre. C’est aussi ce qui explique que l’imaginaire de la start-up et de l’entrepreneuriat a largement dépassé la seule figure du jeune diplômé qui démarre son entreprise dans un garage. Les grandes entreprises s’y mettent aussi : elles savent en effet que le prix de leur survie demain passe par le développement d’une capacité à s’engager également dans l’inconnu en internalisant ce goût d’entreprendre. C’est ainsi qu’à côté des start-upers-entrepreneurs se développe aussi un phénomène d’intrapreneuriat : encourager le démarrage d’un projet au sein d’une grande entreprise, dans des conditions proches de celle de l’entrepreneur indépendant…mais les moyens en plus.