Les reportings à l’ère de l’IA : quand l'infobésité devient un poison

De plus en plus d’entreprises tombent dans le piège d’une accumulation massive de données, dans l’espoir de mieux analyser, prévoir et décider. Mais il se pourrait bien qu’avec l’irruption de l’intelligence artificielle, ce trop-plein d’analyses et de données va paradoxalement limiter leur réactivité, et affaiblir leur capacité de décision et d’action.

La rationalité limitée face à l’abondance

L’alerte avait déjà été lancée par l’économiste Herbert Simon avec sa théorie de la rationalité limitée : les organisations, confrontées à une abondance d’informations, sont limitées dans leur capacité cognitive. Elles finissent souvent par choisir des solutions jugées "satisfaisantes" plutôt que "parfaites". Ce compromis est dicté par la surcharge informationnelle, que l’on appelle aujourd’hui infobésité.

Le mirage des outils de reporting

De fait, les entreprises multiplient les outils de reporting, submergeant leurs équipes d’indicateurs au point d’épuiser leur capacité décisionnelle. Avec l’essor de l’intelligence artificielle, cette inflation informationnelle va s’intensifier, accentuant l’infobésité.

Transparence ou piège de l’hyper-visibilité ?

La recherche de transparence devient ainsi contre-productive : chaque action est mesurée, analysée, créant un fantasme de « transparence totale », comme le souligne Yuval Noah Harari dans son livre Nexus, publié en 2024. Harari critique cette hyper-visibilité, la décrivant comme un piège ; vouloir tout connaître entraîne une surcharge cognitive. Les récents exemples d’Orange et d’EDF en témoignent : en multipliant les plateformes de collecte, ces groupes espéraient optimiser leurs décisions, mais se sont retrouvés au contraire freinés par des cycles d’analyse interminables.

Une gestion étouffée par les reportings

Cette dynamique conduit les équipes de direction à passer plus de temps sur les reportings que sur la réflexion stratégique. Une étude récente de McKinsey révèle qu’en France, les cadres consacrent 30 % de leur temps au reporting, contre seulement 15 % aux décisions stratégiques. Ce constat confirme l'avertissement d'Harari : l'infobésité détourne les entreprises de leurs objectifs essentiels. Cette quête de quantification et de prédiction excessive mène à une paralysie de l’action, ce qui a un effet contre-productif, et réduit au contraire leur capacité d’anticipation, d’agilité et d’action.

Retrouver l’art de l’ignorance partielle

À l’heure de l’intelligence artificielle, on peut ainsi se poser la question : la sobriété informationnelle n’est-elle pas la clé de l’efficacité ? L’infobésité, loin d’être un atout, peut en effet devenir un poison insidieux qui limite l’intelligence stratégique. Certaines entreprises doivent sans doute réapprendre l’art de l’ignorance partielle et se libérer des données inutiles. Elles pourront ainsi peut-être retrouver un peu de liberté pour réfléchir, imaginer et choisir : car décider, c’est de sera toujours choisir entre plusieurs solutions imparfaites.

Annexe des références
1. Herbert A. Simon, Models of Man: social and rational - Mathematical essays on rational human behavior in a Social Setting. New York: John Wiley & Sons, 1957.
2. Yuval Noah Harari, Nexus (version française): Une brève histoire des réseaux d'information, de l'âge de pierre à l'IA. Albin Michel, 2024.
3. McKinsey & Company, The future of the work of managers, 2023.