La diversification par inadvertance

La diversification est une question majeure en stratégie. Faut-il étendre votre périmètre à des activités nouvelles ? Vous diversifier vers de nouveaux marchés ? Lancer de nouvelles offres ? Quel niveau de synergies devez-vous maintenir avec vos activités historiques ? Devez-vous rester dans la même filière, par exemple en rachetant l’un de vos fournisseurs ou l’un de vos distributeurs ? Est-il pertinent de vous étendre vers des zones géographiques où vous n’êtes pas encore présent ? Quelles ressources et compétences devrez-vous éventuellement développer ou acquérir pour réussir votre diversification ? Mieux vaut-il envisager une croissance interne ou une croissance externe, au travers d’une opération de fusion acquisition ? Toutes ces questions sont éminemment stratégiques, et toutes doivent susciter l’attention des dirigeants. La diversification est incontestablement une des grandes manœuvres que se doit de maîtriser tout stratège.

Or, il existe des situations inattendues où une entreprise peut se diversifier indépendamment de la volonté de ses dirigeants, soit du fait de nouvelles règles de gestion, soit tout simplement par hasard.

Robert Burgelman, professeur à Stanford, a ainsi décrit comment Intel est passé du marché de la mémoire à celui des micro-processeurs non du fait d’une décision délibérée de la direction générale, mais plutôt de manière émergente. Les managers d’Intel, plus proches des réalités de terrain et plus soucieux de maximiser le taux d’utilisation de leur capacité de production, dont dépendait leurs primes de fin d’année, ont compris avant les dirigeants que les micro-processeurs constituaient une diversification attractive. Dans une scène devenue célèbre, les deux co-fondateurs d’Intel, Gordon Moore et Andy Grove, n’ont pu que constater que leur entreprise s’était peu à peu éloignée de sa stratégie officielle, les mémoires, pour se réorienter dans une voie qu’ils n’avaient pas anticipée, les processeurs. De manière très pragmatique, ils ont alors décidé d’officialiser cette évolution et Intel a cessé de se présenter comme le roi de la mémoire, pour devenir celui du processeur.

Un exemple de diversification encore moins planifiée est celui du fabricant de montres Seiko. Lors des Jeux olympiques de Tokyo de 1964, Seiko eut l’honneur d’être sélectionné comme chronométreur officiel. Soucieux de montrer son avancée technologique, la marque proposa au comité olympique d’utiliser pour la première fois des chronomètres électroniques plutôt que des chronomètres mécaniques, notamment pour les épreuves d’athlétisme. Le comité accepta, à condition que les résultats soient imprimés, pour que les arbitres puissent officiellement les signer. Seiko développa donc, spécifiquement pour cela, une imprimante sobrement appelée Electronic Printer, ou EP. Une fois les jeux achevés, Seiko se demanda s’il n’était pas possible de lancer une gamme d’imprimantes qui seraient les successeurs d’EP, soit en anglais EPSON. Aujourd’hui, EPSON, et donc Seiko, est le numéro deux mondial des imprimantes, derrière l’Américain HP.

Que nous apprennent ces exemples ? Que derrière la stratégie officielle voulue par les dirigeants, vous devez laisser la place à une forme d’autonomie dans le développement de votre entreprise, faute de quoi vous risquerez de passer à côté d’opportunités considérables. Il vaut mieux parfois se diversifier par inadvertance, plutôt que de ne pas se diversifier du tout.