Le SWOT, mal aimé car mal utilisé

Parmi les experts autoproclamés en stratégie digitale et en volatilité généralisée, il est de bon ton de moquer les outils classiques de l’analyse stratégique. On les accuse d’être à la fois inadaptés au contexte contemporain, nécessairement instable, dépassés par les vagues d’innovation, nécessairement disruptives, et bien trop simplistes face à la complexité du monde, nécessairement inédite. Faire table rase du passé est une posture éprouvée lorsqu’on se rêve innovant. Dans cette logique, le modèle SWOT est celui qui fait l’objet des critiques les plus virulentes : le plus ancien des outils stratégiques serait forcément caduc, statique et réducteur.
Or, une des principales raisons pour lesquelles le SWOT est mal aimé est qu’il est trop souvent mal compris, et donc mal utilisé.

Étrangement, l’origine du modèle SWOT est controversée : certains attribuent sa paternité à un chercheur du Stanford Research Institute en 1962, sous le nom SOFT, d’autres à deux professeurs de la Harvard Business School au début des années 1950. Quoi qu’il en soit, comme le sait tout apprenti stratège, SWOT est l’acronyme de Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces en anglais : il consiste à déterminer si vos forces et vos faiblesses sont alignées avec les opportunités et les menaces de votre environnement. Si ce n’est pas le cas, ce qui est le plus fréquent, la stratégie consiste à les réaligner.

Cependant, derrière cette apparente simplicité se cachent plusieurs écueils.
Tout d’abord, le SWOT n’est pas un outil d’analyse, c’est un outil de synthèse. Pour déterminer les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités, il ne suffit pas de mettre des mots dans des cases : il faut conduire d’authentiques analyses, comme le PESTEL et les forces de la concurrence pour l’externe, et le VRIO et la structure de la chaîne de valeur pour l’interne. Sans ces analyses, qui ne s’improvisent pas, le SWOT est vide de sens. En revanche, en tant qu’outil de synthèse, il permet de résumer élégamment bien des analyses, ce qui est toujours utile aux décideurs.

Deuxièmement, le SWOT n’a de sens qu’au niveau d’un DAS ou domaine d’activité  stratégique, c’est-à-dire d’une sous partie de votre organisation suffisamment spécifique pour avoir une stratégie distincte. On ne doit jamais faire le SWOT d’une organisation qui inclut plusieurs DAS, car ce qui est menace ou opportunité dans l’environnement d’un DAS peut ne pas exister dans l’environnement d’un autre.

Enfin, l’analyse externe est par nature la même pour tous les concurrents : si vous identifiez une menace qui n’existe que pour vous, c’est en fait que vous avez une faiblesse. Idem, une opportunité qui vous est propre résulte d’une de vos forces. Réciproquement, vos forces et vos faiblesses n’ont de sens que si elles vous sont spécifiques. Si vos concurrents ont les mêmes, vous décrivez certainement des opportunités et des menaces de votre environnement.

Au total, utiliser le SWOT nécessite rigueur et subtilité et l’accuser d’être frustre et dépassé, c’est avant tout démontrer qu’on ne l’a pas véritablement compris.