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22/05/201703:49

Vous connaissez nécessairement le modèle SWOT, le plus ancien modèle de stratégie d’entreprise, mis au point par quatre professeurs de la Harvard Business School au milieu des années 1960. SWOT est l’acronyme de « Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces » en anglais. Pour un domaine d’activité stratégique donné, le modèle SWOT consiste ainsi à analyser d’une part les forces et les faiblesses de votre activité, afin de définir sa capacité stratégique, et de l’autre les menaces et les opportunités de votre environnement, afin d’identifier ses facteurs clés de succès. D’un côté, la capacité stratégique vous indique ce que vous pouvez faire mieux que vos concurrents, de l’autre les facteurs clés de succès correspondent à ce que vous devez faire mieux qu’eux.

 

Très bien, mais que se passe-t-il alors si, comme c’est probable, ce que vous pouvez faire ne correspond pas à ce que vous devez faire ? Que se passe-t-il si votre capacité stratégique ne correspond pas aux facteurs clés de succès de votre environnement ? Comment faire pour les réaligner ? Fondamentalement, deux options stratégiques s’offrent alors à vous.


 
La première option consiste à s’adapter aux facteurs clés de succès de votre environnement en modifiant votre capacité stratégique. C’est ce qu’on appelle la stratégie déduite : vous déduisez des conditions environnementales les forces que vous devez acquérir et les faiblesses que vous devez surmontez. C’est une démarche darwinienne, dans laquelle votre capacité stratégique doit évoluer pour vous permettre une meilleure adaptation à votre environnement. Pour cela, vous pouvez soit développer en interne les ressources et compétences qui vous font défaut, soit les acquérir. Microsoft a ainsi constaté qu’une majorité d’utilisateurs utilisent non plus leur PC mais leur mobile pour accéder à Internet. Ne possédant pas en interne les ressources et les compétences qui lui permettaient de s’adapter à cette évolution, Microsoft a donc racheté pour 7,4 milliards de dollars l’activité téléphonie de Nokia et ses 25 000 salariés. De même, Peugeot a pris le contrôle d’Opel pour s’assurer d’une meilleure présence sur certains marchés comme l’Allemagne et le Royaume-Uni et de plus gros volumes pour amortir ses investissements, deux facteurs clés de succès essentiels dans l’automobile. Enfin, la Société Générale a racheté Boursorama pour s’adapter au succès de la banque en ligne, qui représente désormais une ouverture de comptes sur trois en France. Dans tous ces exemples, c’est la stratégie déduite qui a été privilégiée.

 

Pourtant, il existe une seconde option, bien plus audacieuse, qui consiste à s’appuyer sur sa capacité stratégique pour changer les facteurs clés de succès de son industrie. C’est ce qu’on appelle la stratégie construite. Bien entendu, la stratégie construite est beaucoup plus difficile, puisqu’elle consiste à modifier les règles du jeu sur votre marché, afin de les aligner avec vos forces et vos faiblesses. Cependant, lorsqu’elle réussit, la stratégie construite peut donner des résultats exceptionnels, à l’image de Free, qui a successivement reconfiguré l’accès à Internet et la téléphonie mobile, de JCDecaux, qui a réinventé l’affichage, ou de Nike, qui a transformé l’industrie de la chaussure de sport en une activité de grande consommation.

 

Quoiqu’il en soit, que votre stratégie soit déduite ou construite, tout dépendra ensuite de la réaction de vos concurrents. S’ils réussissent à s’adapter aussi bien que vous, ou s’ils maîtrisent rapidement les nouveaux facteurs clés de succès que vous avez établis, votre avantage restera limité. Comme toujours en stratégie, ce qui compte, c’est de faire des choses différentes ou de faire les mêmes choses, mais différemment.

 

Frédéric Fréry, Stratégie : s’adapter ou modifier les règles du jeu ?, une vidéo Stratégie et Management.


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Mots clés : StratégieCompétencesSuccèsEnvironnementBusiness schoolsSWOT

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