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La coopétition est une stratégie qui consiste à coopérer avec un concurrent. Deux entreprises en coopétition coopèrent sur un élément de leur chaîne de valeur, comme l’approvisionnement ou la R&D, tout en rivalisant sur les mêmes marchés. La coopétition permet de bénéficier des avantages de la coopération, sous forme d’accès aux ressources complémentaires des concurrents. La coopétition permet également de bénéficier des avantages de la compétition, sous forme de stimulation et de possibilités d’accès aux revenus des concurrents.

 

Les avantages de la coopétition sont si importants que de plus en plus d’entreprises adoptent ce type de stratégie sur les marchés. Mais les avantages de la coopétition séduisent également les entreprises quand elles doivent s’organiser en interne. Les entreprises sont depuis toujours confrontées à un problème d’organisation interne relativement à ces questions de compétition et de coopération. Si elles privilégient un mode d’organisation interne fondé sur la compétition pure, sous la forme, par exemple, de rémunération complètement individualisée pour leurs salariés, ces salariés adoptent des comportements hyper-compétitifs et de nombreuses occasions de coopération interne sont perdues. En revanche, si elles adoptent des modes d’organisation interne fondés sur la coopération pure, par exemple sous forme de rémunération uniquement collective, il n’y a pas de stimulation pour les meilleurs éléments.

 

L’adoption de systèmes de coopétition interne permet de sortir de cette contradiction. La coopétition interne peut être mise en place à deux niveaux. Le premier niveau est celui des différentes divisions, départements ou fonctions de l’entreprise. De plus en plus, les différentes SBU des entreprises sont mises en compétition sous la forme de comparaison interne de leurs performances. Il en est ainsi des performances des usines dans un grand groupe industriel comme Schneider, des performances des studios de développement de jeux vidéo chez Ubisoft ou des performances des agences dans un réseau bancaire. Il n’est alors jamais bon d’être deux ans de suite en bas du classement. Dans le même temps, les directions générales mettent en place des systèmes de coopération sous la forme de partage des meilleures pratiques au sein de l’entreprise. Les SBU, départements ou groupes de projet doivent alors partager leurs meilleures connaissances.

 

Un deuxième niveau de coopétition interne est celui des équipes et des individus. Dans les équipes il est demandé aux individus d’adopter un comportement collaboratif. Les équipes sont mises en compétition et cela pousse les individus à coopérer. Mais dans le même temps il y a de plus en plus de systèmes d’incitations récompensant la performance individuelle, notamment dans la génération de nouvelles idées. Les individus dans les équipes sont donc amenés à adopter des comportements coopétitifs pour espérer améliorer leur position au sein de l’entreprise.

 

La coopétition interne place les individus en situations de devoir coopérer et rivaliser simultanément. Cela crée des tensions fortes entre les SBU, les équipes et les individus. Il ne s’agit pas alors de réduire ces tensions mais de les canaliser pour bénéficier à la fois de la compétition et de la coopération. Si les tensions ne sont pas gérées cela peut conduire à l’implosion interne. En même temps qu’on met en place la coopétition interne, il faut donc mettre en place des dispositifs managériaux pour gérer les tensions qu’elle crée.


Publié le jeudi 9 juin 2016 . 4 min. 01

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