Savoir manager des équipes virtuelles

Le management d’équipe devient « management collaboratif », à l’heure du digital. Aujourd’hui, on gère, de manière transversale et le plus souvent à distance, des équipes comme des réseaux.

Le manager doit trouver un but commun qui donne du sens et de la cohérence à l’action collective. La confiance est un facteur important du mangement. Le management d’équipe suppose de plus en plus souvent de manager des projets, parfois très courts, ne laissant pas le temps de se faire confiance. Le cadre contractuel légitime alors l’action : il définit les responsabilités, les relations et protège les parties prenantes. On reconnaît communément que l’intelligence collective est supérieure à la somme des intelligences individuelles. 1+1=3. C’est pourquoi La communication est essentielle dans la gestion d’une équipe. Un « référentiel commun » est nécessaire pour travailler ensemble. La coordination l’est également. Savoir quand passer le relais d’une main à une autre fait la force du manager. La diversité culturelle, enfin, est un avantage pour la génération d’idées.

Quels sont les risques ?

Le social loafing (paresse sociale) doit savoir être détecté. Cette attitude consiste, tout en étant présent au sein d’une équipe, à ne rien faire en donnant l’impression que l’on fait tout. Autre comportement à détecter, le free riding, dans lequel l’individu joue sa carte personnelle. La génération Y risque d’y succomber si elle n’est pas encadrée et inspirée. Enfin, l’inertie organisationnelle. Nombreuses sont les idées excellentes qui pourraient être mises en place en peu de temps, mais qui nécessitent tant de validations que leurs auteurs y renoncent.

A l’heure du digital, prendre conscience de son fonctionnement pour adopter le mode management d’équipe est déterminant. Car les situations où l’on se retrouve, bien qu’en équipe, en des moments et à des lieux différents sont de plus en plus nombreuses.

La discontinuité, dans la collaboration, peut provenir de la géographie (distribution dans l’espace), du temps (différentes zones horaires), de la méthode de travail (pratiques et modes d’évaluation), de l’organisation (structure), de la technologie, de la culture.

S’inspirer des bonnes pratiques

L’analyse de seize entretiens menés avec des managers à distance nous a permis d’identifier les bonnes pratiques à adopter, puis de formuler des recommandations.

Il en résulte qu’il est important, en particulier :
• De faire de la communication la clé de voûte, en partageant pour commencer la vision, les objectifs et la démarche à suivre ; d’instaurer une culture de reporting. De prévoir des mécanismes de délégation ;
• De prendre en compte les rythmes et spécificités calendaires de chacun, en utilisant une seule langue de travail ;
• De faire un suivi au quotidien et personnalisé à l’échelle individuelle et collective en évitant la disparité des conditions de travail d’un site à un autre ;
Quelques recommandations :
• former les managers au management interculturel ;
• former les collaborateurs aux technologies collaboratives ;
• évaluer à la fois la performance réelle (qualité des résultats) et la performance perçue (satisfaction et apprentissage des acteurs) ;
• développer une vraie politique de reconnaissance et de récompense